Štíhlý podnik - iluze a realita

Autor článku měl možnost být se svými spolupracovníky z IPA Slovakia a IPA Czech při projektech ve více než 200 velkých i menších firmách v oblasti automobilového průmyslu, strojírenství, elektrotechniky, chemie, zpracování dřeva a spotřebního průmyslu. Osobně diskutoval tuto problematiku s Jeffem Likerem, Mikem Rotherem, Jimem Womackem, Bodo Wiegandem, Mikem Gnamem a dalšími experty a od roku 1987 k této oblasti přečetl stovky článků, studií a knih.

Proveďme na tomto základě několik závěrů k tomu, v jakém stavu se nachází problematika „lean“ (dále budeme používat pojem štíhlý podnik) ve firmách v České republice a na Slovensku (včetně mnoha závodů mezinárodních koncernů u nás).

Mnohé podniky nepochopily filozofický a teoretický fundament štíhlého podniku a používaly tento pojem úplně nesprávně jako nástroj snižování nákladů. Podstatou štíhlého podniku jsou však flexibilita, kvalita a rychlost bez plýtvání. Jinými slovy – dát zákazníkovi přesně to, co chce (hodnota pro zákazníka) bez zbytečného plýtvání (činnosti, které nepřidávají hodnotu). Už z této definice vyplývá, že štíhlý podnik začíná v oblasti inovací, tj. návrhu hodnoty pro zákazníka. Jedná se o rozdíl mezi tím, co zákazník dostane z produktu, a co vydal za to, aby ho získal.

Často vznikly Potěmkinovy vesnice vyznačené vizuálními standardy, schránkami na sběr zlepšovacích návrhů, nástěnkami a čárami na podlaze, bez jasné vazby k měřitelným výsledkům výkonnosti.

Prvky štíhlého podniku se objevily většinou ve výrobě ve formě 5S, vizuálního managementu, mapování toku hodnot (VSM), zlepšování procesů (kaizen), chybuvzdorných systémů (Poka Yoke), rychlých změn (SMED), totálně produktivní údržby (TPM), výrobních buněk, kvality v procesu (Andon, Jidoka), týmové práce, tahových systémů (kanban, CONVIP, POLCA) a později nastoupil systém LCIA (nízkonákladová automatizace), Karakuri apod.

Ve většině podniků se nepodařilo to nejdůležitější – štíhlé myšlení, kultura spolupráce a respektu, proniknutí do myšlení, konání, návyků a DNA pracovníků. Většina podniků nepochopila, že podstata štíhlého podniku je právě v inovacích, ve způsobu analýzy zákazníka a jeho práce, ve štíhlých principech vývoje výrobků. Mnohá „štíhlá“ řešení jsou jen „tlusté“ manuály, audity, standardy a pravidla, která někdy potlačují flexibilitu, jak ji podporují, audity, byrokracie a koordinátoři, kterým nikdo nerozumí.

V posledních letech se vzájemně kombinovaly tři významné metodiky zvyšování výkonnosti podniku:

1. Štíhlý podnik (lean) se snaží uspokojit zákazníka bez plýtvání, přičemž plýtvání definuje jako činnosti, které spotřebovávají zdroje, ale netvoří hodnotu.
2. Six Sigma se snaží přesně definovat požadavky zákazníka eliminovat rozptyl procesů (stabilizace), které je plní, čím eliminuje zbytečné opravy a kontroly (plýtvání).
3. TOC (Theory of Constraints – teorie omezení) se orientuje na omezení (interní a externí) organizace, které jí brání dosahovat svůj cíl.
Základem všech těchto tří metodik Lean, Six Sigma a TOC je především:
- eliminovat plýtvání (odstranit všechno zbytečné);
- přesně definovat, co chce zákazník a eliminovat chyby v procesu při plnění jeho požadavků (stabilní proces produkuje požadované výstupy bez plýtvání);
- orientovat se na omezení a nezabývat se ostatním.

1. Co omezuje systém v dosahování jeho cíle? Kde jsou omezení?
2. Jak je možné snížit variabilitu procesů a dostat je pod kontrolu?
3. Jak je možné synchronizovat procesy a redukovat plýtvání?

Americký spisovatel Leo Babatua píše: „Věřím v jednoduchost. Můj život je lepší, když si ho zjednodušuji, když z něho odstraňuji chaos a jsem schopný užívat si věci, které mám rád. Moje práce je kvalitnější, když odstraňuji rozptylování a jsem schopný soustředit se. Moje texty jsou účinnější, když v nich nepoužívám zbytečná slova a soustředím se jen na ta, která umí jasně vyjádřit mé myšlenky.“ Jednoduchost pak můžeme shrnout do dvou kroků: Rozpoznat podstatu a Eliminovat zbytek.

Otevřenost – problém je příležitost Všechno, co není ideální, je příležitostí na zlepšení Každá změna začíná od omezení v organizaci, které jí brání dosáhnout cíle
Problém se detailně zkoumá a řeší tam, kde vznikl – gemba Důležité je dokonalé porozumění procesům a faktům Třeba hledat klíčový problém a jeho příčiny a následky

Snaha o dokonalost – zlepšování nikdy nekončí Six Sigma procesy produkují jen 3,4 chyby z milionu Nestačí zvýšit klíčový parametr procesu o 1 %, ani o 10 % ale o 100 %, o 1 000 %

Důvěra a spolupráce vytváří synergii Důležitá je spolupráce v projektovém týmu Lokální „optima“ se musejí podřídit celku

Minimalizujme plýtvání (nepřidanou hodnotu) a maximalizujme přidanou hodnotu Minimalizujme variabilitu procesu. Stabilnější proces = vyšší přidaná hodnota Maximalizujme průtok, tj. přidanou hodnotu v procesu, za jednotku času

Principy metodik Lean, Six Sigma a TOC pro zvyšování výkonnosti podniku. Pro zvětšení klikněte na tabulku.

„Rozpoznání problému je důležitější než nalezení řešení, protože přesné definování problému vede automaticky ke správnému řešení,“ řekl Albert Einstein. Kolik času věnujete operativním úlohám a snižování nákladů v podnikových procesech? A kolik času věnujete příležitostem v okolí vašeho podniku a vydělávání peněz? Je bohatství výsledkem šetření nebo vydělávání peněz? Kolik lidí ve vašem podniku se naplno zabývá vyděláváním peněz? Kde je zákazník? Kdo ho opravdu zná a připravuje pro něj perfektní řešení? Nikdo? Váš zákazník si možno říká toto: Nevíte, kdo jsem? Nevíte, co chci? Nevíte, jaké mám plány? Jsem ten, kdo vás může zničit – váš zákazník a pán. Když neznáme zákazníka, může se stát naším neomezeným pánem. Chce od nás často věci, které neumíme, v ceně, za kterou nedokážeme vyrábět. Nakonec nás opustí. Je lepší mít partnera, kterému rozumíme, jako pána, který si s námi dělá, co chce.

O tom, co je inovace, rozhoduje jen zákazník tím, že si naše řešení koupí a je ochoten platit více, déle a častěji než za konkurenční řešení. Na konci inovačního projektu tedy není idea, patent, inovační cena, ale peníze na účtu a spokojený zákazník. Steve Jobs nevymyslel tablet, ale vytvořil celý podnikatelský systém.
Podnikatelský svět se rychle mění a některé trendy těchto změn jsou naznačené v tabulce.

Postupy metodik Lean, Six Sigma a TOC pro zvyšování výkonnosti podniku .
Transformace byznysu a některé změny v podnicích.
Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Uvedené změny způsobují, že dnes už nestačí optimalizovat podnikové procesy a redukovat náklady. Ani štíhlé a flexibilní procesy, které dokážou rychle a bez plýtvání vyřizovat měnící se požadavky zákazníka, už nejsou významnou konkurenční výhodou.

Podniky nejdříve budovaly štíhlé procesy ve výrobě a v logistice, v současnosti řeší administrativu, technické a vývojové procesy, ale ani to dnes není nic výjimečného. Ano zaměření se na zlepšování a inovace podnikových procesů nebo inovace produktu a služby nezaručuje dnes dostatečný konkurenční náskok. Inovace probíhají na úrovni podnikatelských modelů, které reagují na rychlé a přelomové změny v technologiích, materiálech a dalších oblastech byznysu. Ash Maurya, autor podnikatelského modelu Lean Canvas, říká: „Váš produkt není „produkt“, produktem je váš „podnikatelský model“.“ Dnes nestačí ptát se zákazníka, co chce, musíme ho předběhnout, musíme poznat jeho svět, rychle objevit příležitosti, musíme se naučit rychle vynalézat, tvořit, inovovat, testovat, experimentovat…

Změny v podnikatelských modelech. Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Klasický přístup "inovování s plýtváním" a rychlé interace se zákazníkem.
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Zatímco má štíhlý podnik definovaného zákazníka a ten ví, co chce, i když to neustále mění, štíhlé podnikání je zaměřeno na rychlé objevování příležitostí, inovace a jejich proměňování na úspěšné byznysy.

Štíhlý podnik používá nástroje na obsloužení zákazníka bez zbytečného plýtvání (mapování toku hodnot, 5S, TPM, rychlé změny, výrobní buňky, týmová práce, kanban, milk run aj.).

Při štíhlém podnikání máme k dispozici také sadu nástrojů na rychlé skenování trhu a příležitostí na něm, analýzu procesu zákazníka a jeho klíčových problémů, inovace a jejich uvedení na trh (lean canvas, empatickou mapu, validation board atd.).

Hlavní plýtvání při objevování příležitostí a uvádění hodnotové nabídky na trh jsou spojena s tím, že podnikatel nebo inovátor si často vymyslí svoje řešení a produkt a v poměrně dlouhém a drahém procesu připravují jeho uvedení na trh. Zákazníka však většinou nezajímá naše řešení ani náš produkt, ale jeho vlastní problém. Málokdy se stává, že první varianta řešení, která byla vymyšlena, je i úspěšná. Důvodů je víc, ale obvykle je v tomto řešení více nadšení a pohledů jeho tvůrce než skutečných potřeb zákazníka. Čím déle trvá tento proces od nápadu po uvedení na trh, tím víc plýtvání v něm vzniká. Důležité je, abychom první variantu dokázali přepracovat tak, aby ji zákazníci přijali, neutratili jsme přitom všechny finance a přišli s úspěšným řešením ve správném čase. obr. 5: Klasický přístup „inovování s plýtváním“ a rychlé iterace se zákazníkem

Není teda vůbec důležité, zda je naše první řešení správné, důležité je, jak rychle a efektivně ho dokážeme předělat tak, aby ho zákazníci kupovali. Podnikatelé se často utápějí v podnikatelských plánech, kterým většinou téměř nikdo nerozumí a nikdo je nečte. Obsáhlé podnikatelské plány se však i hůře a pomaleji korigují při zpětných vazbách zákazníků. Zjednodušeně by se dalo říct, že je důležité udělat co nejrychlejší sekvenci potřebných chyb a oprav, abychom při co nejkratším čase a nákladech správně poskládali „puzzle“ s názvem lean canvas. Začínáme se zákazníkem, problémem zákazníka a klíčovými metrikami, ne s naším řešením, jak se to často dělá.

Prof. Ján Košturiak

IPA Slovakia

kostur@ipaslovakia.sk

Profesor Ján Košturiak je spoluzakladatelem společnosti Fraunhofer IPA Slovakia. V roce 1997 byl jmenován profesorem na Žilinské univerzitě, v roce 2001 pak na ATH Bielsko Biala. Ve stejném roce se stal honorárním profesorem FH Ulm a o čtyři roky později profesorem na košické Technické univerzitě. V roce 1990 začal pracovat jako konzultant pro průmyslové podniky. Roku 1995 založil Inštitút priemyselného inžinierstva v Žilině, který v roce 2000 spojil s aktivitami Fraunhofer IPA Stuttgart ve společnosti Fraunhofer IPA Slovakia. V průběhu své profesionální kariéry pracoval jako konzultant pro mnohé firmy včetně takových společností jako Volkswagen, Sauer Danfoss, Leoni, AESOP, Daimler Chrysler, Leoni, Visteon, Hella, Johns Manville, Mondi/Neusiedler, Nemak Rautenbach, Witte, SHP Group, Ikea, Linet, Bonatrans, Škoda Auto, ÖBB, Siemens, a jiné.

Článek byl zveřejněn v monotematické příloze strojírenského měsíčníku MM Průmyslové spektrum ŠTÍHLÁ VÝROBA A LOGISTIKA na straně VIII.