Několik manažerských postřehů….motivace a odměňování

Motivace jako taková se skládá z celé palety podnětů – od komunikace a vztahů na pracovišti, vzdělávání, odborného růstu a tím zvyšování hodnoty na trhu práce, zajímavé náplně práce, cestování atd. až po nejčastěji zmiňované finanční ohodnocení. V této oblasti autor vždy ctil dva základní nástroje. Prvním je Maslowova pyramida potřeb. Dosadíme-li si zhruba do její vertikály příjem, který konkrétnímu pracovníkovi nabízíme, vyplyne nám z ní, jak je pro něj důležitý. Vytvářet sofistikované motivační systémy, teambuilding, akciové podíly apod. pro lidi, kteří žijí od výplaty k výplatě, je zbytečné. Pro ně jsou důležité peníze jako prostředek důstojného žití. Čím výše získávají větší roli ostatní složky „motivace“ a ti na nejvyšším stupni se logicky snaží postavit se na vlastní nohy a zakládat vlastní byznys. Pro tyto je právě například akciový program, program partnerství apod. klíčový pro jejich udržení a správné směrování ve firmě.

Druhým základním nástrojem podle autorova cítění je srovnávání vnitřní a vnější spravedlnosti platů – například podle metodiky Hay či dalších.

Vnitřní spravedlnost, jak napříč, tzn. mezi podobnými pozicemi, tak vertikálně, tzn. odstup mezi pozicemi, považuji za důležitější pro vnitřní pohodu společnosti. Domněnka, že platy jsou důvěrné, je dobrá pouze na papíře. Reálně jsem vždy vycházel z předpokladu, že se takováto informace vynese ven. A není nic destruktivnějšího než pětistovka navíc u dvou účetních dělajících srovnatelnou práci a výkon… Při první analýze zpravidla zjistíme, že nejvíc jsou relativně zaplaceny nejnižší a nejvyšší pozice. Proč? O nejnižší pozice se zpravidla berou odbory. A taky pět set korun navíc u patnácti tisíc je něco jiného než u padesáti. Ti „nahoře“ si o svůj plat zpravidla umějí říct a svoji nepostradatelnost demonstrovat. Časté odchylky jsou rovněž u pozic typu osobní řidič, sekretářka,… obchodníci atd., tzn. opět ti, kteří se pohybují blízko místa, kde se rozděluje. A relativně nejhůř na tom vždy jsou ti, které nejvíc potřebujeme – střed. Ti nosiči vody, které odbory nezajímají, a říci si o přidání je pod jejich úroveň. Na stránkách MM Průmyslového spektra musím bohužel konstatovat, že do této skupiny zpravidla patří i převážná část konstruktérů, technologů, zkrátka techniků. A na tento střed je třeba se systematicky zaměřit. Tito totiž zpravidla roky mlčí, a když pak přijde nabídka zvenčí, je již zpravidla pozdě. Teorie říká, že práh pro citlivost k přestupu je 30 % (tzn. o tolik by měl člověk dostat navíc, aby změnil místo, na němž je doposud spokojený). Exaktně s tímto neumím polemizovat, ale není-li nastavena vnitřní spravedlnost a kultura firmy, bude tato hranice podle mého názoru výrazně níž.

V první fázi systematického řešení odměňování proto doporučuji řešit souvztažnosti mezi odměňováním uvnitř firmy. Po jejím nastavení, nebo alespoň identifikování odchylek a znalosti, jak a kdy je budu řešit, má smysl se zabývat okolím.

Tzv. vnější spravedlnost není nic jiného než porovnání, o kolik víc či míň platí za srovnatelnou pozici okolní firmy. To „okolí“ je poměrně důležitý pojem. Jedná se o proměnnou – danou mobilitou určité pracovní skupiny. Pro úspěšného obchodního, výrobního či technického ředitele je dnes „okolím“ minimálně Česká republika. Pro méně placené pracovníky jde zpravidla o oblast pokrytou rozumným spojením autobusy či vlaky. Zde si neodpustím odbočku a poukázání na zajímavý fenomén, který zůstává stranou pozornosti. Propojování dopravních systémů do celků a tím zvyšování mobilitního okruhu. Například v rámci Brna a okolí existuje docela funkční integrovaný dopravní systém dnes sahající od Břeclavi, Znojma až po Blansko a Vyškov. Tím se rozšiřuje „okolí“ firmy z původního například Brna-venkov (tj. Kuřim) na Brno, které je platově o víc jak 15 % výš. Tím, že na to zaměstnavatelé musí postupně reagovat, lidi mají vyšší mzdy, tím roste i výběr daní a investice do tohoto sytému se musí docela dobře regionu vyplácet.

Data o relevantním okolí není třeba zjišťovat detektivním způsobem, ale ať již od zmiňované firmy Hay, Treximy či jiných agentur zabývajících se platy. Ideálně bychom měli své lidi platit o korunu výš než „okolí“, což je krom jiného i nejekonomičtější stav. Prakticky je tolerovatelné pásmo cca ±15 %, které hraje na onen práh citlivosti.

Zásadou je snažit se, aby úpravy platu – ať již z důvodu korekce vnitřní či vnější spravedlnosti – přicházely od nás, tj. od společnosti, a nebyli jsme k tomuto kroku tlačeni. V takové situaci je každé řešení špatné. Ustoupíme-li tlaku – je-li individuální – dotyčný si utře čelo, řekne si – vyšlo to – a za rok jej máme u sebe zase. A co hůř, tato informace se zpravidla neutají. V opačném případě buď dotyčný odchází hned (tzn. konkurenční nabídku opravdu má), nebo ji začne aktivně hledat. S odbory je to podobné, nicméně v rámci kolektivního vyjednávání se nějaký ten střet předpokládá a máme-li alespoň trochu rozumné spoluhráče (zatím jsem vždy narazil na tuto skupinu), chápou, že za hranu jít nemohou.

Zajímavým tématem je, zda přidávat hromadně, např. jednou ročně, individuálně ad hoc, či kombinovaně. Mně se nejvíc osvědčil systém, kdy se každé čtvrtletí, prostřednictvím vedoucích uvolní určitá částka. Stane-li se to pravidlem, vedoucí se s tímto systémem naučí pracovat a částečně s ním mohou posílit i své možnosti stimulace (místo větší odměny navrhnou přidání – i menší). Praktikou, před kterou bych rád varoval, je přidávání ad hoc – jako důsledek výše popsaného dotlačení „situací“.

Tím jsme se dostali k otázce, kdo má mít pravomoc pracovat s penězi. Jak s přidáváním, tak s odměnami. Mně nikdy nezklamal dvoustupňový systém – vedoucí má právo navrhnout, jeho vedoucí schvaluje –, avšak vždy by si měl nejvyšší vedoucí ponechat právo doporučení a právo veta, aby mohl řešit případné nerovnováhy mezi úseky, jejichž detaily zpravidla vedoucí jiných úseku neznají (a nemají znát). Tzn. pravomoc návrhu dát co nejníže! A veškeré případné projednávání prostřednictvím tohoto vedoucího. Nikdy by si lidé neměli zvyknout chodit jednat o platu mimo svého vedoucího. To musí být absolutní výjimka, řešící například zablokovanou komunikaci mezi dotyčným vedoucím a podřízeným.

Velmi užitečným nástrojem, především vůči řadovým pracovníkům, je fond vedoucího, jenž doporučuji zřídit opravdu každému vedoucímu na jeho podřízené. Tímto systémem není třeba distribuovat žádné přemrštěné částky. Stačí stokoruny, maximálně jednotky tisíc, ale rychle a adresně za konkrétní přínos přiznané. Zásadně se tím posiluje pozice vedoucích. Možná se patří na tomto místě připomenout staré přísloví „kdo rychle dává, dvakrát dává“. Tento systém má však také velmi rizikový bod. Nesmí se z něj stát samoobsluha na skutky jasně ohodnocené již ve standardní mzdě, případně příplatku (např. jít na přesčasovou směnu, sobotu,….), nebo jej rozdat všem na konci období, aby o něj daný úsek nepřišel. Právě způsob nakládání s fondem vedoucího byla pro mne vždy jedna ze základních informací o stylu práce a pozici daného vedoucího.

Poměr fixní a pohyblivé části by se měl zvyšovat odspodu nahoru. Od 20 do 30 % pohyblivé složky + roční odměna v řádu % roční mzdy jako podíl na zisku pro řadové pracovníky až klidně víc než 100 % ročního platu u vedení.

Též periodicitu je vhodné stupňovat – u řadových pracovníků je optimální měsíční pohyblivá složka + solidární podíl na zisku po ukončení roku. U středního článku řízení je optimální kvartální systém. U vedení rozhodně doporučuji roční formu – po ukončení a vyhodnocení roku. U nejvyššího vedení je dobré zavést část odměny (až 50 %) jako zádržné, posunuté o rok – pro pokrytí případných nástrah, které by se v hospodaření mohly nalézt.

U firem, které pracují s projekty, pro něž se sestavují autonomní týmy, které mohou výsledek projektu zásadně ovlivnit, je velmi dobrým způsobem motivace participace tohoto týmu na výsledku daného projektu. Výplata této odměny by měla být vázána na život projektu (získání kontraktu, expedice, ukončení zkušebního provozu, …). Do tohoto systému je však dobré začlenit i „represivní“ složku, tzn. v případě překročení nákladů, termínů atd. tomuto týmu odměny redukovat, klidně i do záporných hodnot.

Oklikou jsme se tak dostali ke kritériím. Tvrdá, či měkká? Můj názor je kombinace. Doporučuji větší podíl vazby na dosažený hospodářský výsledek, EBIT, EVA či jiný v účetnictví dohledatelný výkonový parametr a několik (3–6) dopředu zadaných a hodnotitelných úkolů či kritérií. Výkonové parametry doporučuji členit na parametr daného úseku, divize apod. a parametr celé firmy. U řadových pracovníků hodnocených měsíčně bych vazbu na výsledek nepřeháněl. V průběhu roku se obvykle vyvíjí a reálný vliv na něj je u těchto pracovníků diskutabilní. Na tento parametr doporučuji vázat pouze roční odměnu. Zde jsou daleko vhodnější komponenty, jako jakost, plnění termínů, zvládání nových úkolů či dovedností atd.

Nejzásadnějším doporučením však je systém odměn měnit pouze s rozvahou, evolučně a spíš parametricky než systémově. Lidi si na systém musí vždy nejdřív zvyknout, a až pak se v něm najdou, začnou jej využívat – a v tom je velká změna. Tím bychom pohřbili důvěryhodnost, jež považuji za základ pro fungování jakékoli motivace a ve svém důsledku i fungování firmy jako takové.

Ing. Martin Belza, MBA

roman.dvorak@mmspektrum.com