Plánování kariéry osobního asistenta se musí vyrovnávat s celkovým chováním a se všemi možnými eventualitami. Oba, jak vedoucí manažer, tak jeho podřízený pomocník, by měli zajistit, aby toto pravidlo spolehlivě platilo. Důsledkem pak je, že předpovědi nebo očekávání, které se týkají budoucího úspěchu mladého asistenta, jsou méně nepřesné, a tudíž i lépe kontrolovatelné. Jeden z ředitelů newyorské Citigroup, která se svým obratem 112 miliard dolarů zaujímá druhé místo mezi americkými diverzifikovanými finančními společnostmi a má značné zkušenosti s personální prací i proto, že zaměstnává 268 000 pracovníků, doporučuje, aby při plánování kariéry mladých schopných lidí ze shora uvedeného okruhu asistentů byly respektovány tři jeho rady:
"Když přemýšlím o vlastnostech, které by vám měly pomáhat po celou dobu vaší kariéry, uvedl bych na prvním místě zvídavost - snahu zjišťovat, proč něco je, jak něco funguje a jak se tyto části spojily v jeden celek. Protože pokud v sobě nemáte zvídavost, je velmi těžké přijít na zlepšení, integrovat své znalosti nebo doopravdy přispět něčím neobvyklým. Za druhé, obdivuji řemeslníka, který dokáže udělat krásný kus nábytku, neboť to reprezentuje vysoký stupeň úspěchu v kontrastu s tím, že jsou lidé, kteří se spokojí s něčím, co je pouze průměrné nebo jen tak snesitelné. A jako třetí vlastnost bych vyzdvihl schopnost být efektivním týmovým hráčem. V jakékoliv organizaci je velký počet míst, z nichž některá jsou silně závislá na spolupráci s ostatními, jiná o něco méně, ale stejně jsou všechna do jisté míry závislá. Není na světě žádné reálné potvrzení dojmu, že je někdo absolutně dokonalý nebo absolutně tvořivý, pokud neexistuje žádný způsob, jak komunikovat či spolupracovat se svým bližním. Není to tvrzení, které platí pouze ve společnosti Citigroup nebo v obchodě. Lidé, kteří byli na tomto světě něčím prospěšní, nejen něco konkrétního přinesli, ale předali to i celému lidstvu."
Ano, lidé mohou mít úspěch jedině tehdy, když se neustále zajímají o novinky v oboru, o systematické zvyšování kvality své práce a o trvalý kontakt se spolupracovníky. Právě s takovou "výzbrojí" mohou mladí muži a mladé ženy ve funkcích asistentů čelit překážkám, které mají podobu letitých předsudků, že jsou příliš "mladí" a že jim jejich šéfové (ředitelé) delegují "až příliš velké pravomoce", což s nelibostí dost často nesou ostatní ředitelé a náměstci. Někdy ovšem mají pravdu, pokud nastane případ, že si asistent generálního ředitele - který má sotva rok nebo dva po ukončení univerzity - začne uzurpovat práva, která mu rozhodně nepříslušejí. Praxe zná řadu případů, kdy vedoucí sekretariátu generálního ředitele "okoukal" některé z negativních způsobů svého šéfa a sám jim natolik propadl, až se z něho časem stal drsný, neomalený, egocentrický a nepřístupný člověk, který již nebyl schopen s nikým produktivně komunikovat a nakonec ani plnit své hlavní poslání, to jest být koordinátorem prací sekretariátu v zájmu rychlého přenosu řídicích impulzů ze štábu do jednotlivých útvarů podniku.