Ikona tuzemského oboru obráběcích a tvářecích strojů profesor Jaromír Houša se svými generačními pokračovateli, doktorem Janem Smolíkem a doktorem Petrem Kolářem.
MM: Pane profesore, čím bylo tehdejší VÚOSO tak výjimečně, že dokázalo být pro výrobní podniky po výzkumné stránce tak zásadním partnerem?
Prof. Houša: VÚOSO byl výzkumný ústav s asi 400 zaměstnanci. Tento ústav byl součástí velkého koncernu TST (Továrny strojírenské techniky), který sdružoval všechny tehdejší výrobce obráběcích a tvářecích strojů. Ve spolupráci s nimi řešil státem financované velké úkoly, jako např. integrované výrobní systémy (IVU), pružné výrobní systémy (PVS) nebo bezobslužné obráběcí stroje (BOS). Tento koncern byl řízen generálním ředitelem s příslušným aparátem. (Pozn.Takové schéma má dnes zachované asi jen skupina Danobat, která vlastní výzkumný ústav IK4 IDEKO.Současným světovým standardem je úzká spolupráce firem s univerzitními i neuniverzitními výzkumnými pracovišti, tj. externími kapacitami.) Úspěšnost VÚOSO byla dána stabilitou financování a možností dlouhodobě provádět oborový výzkum, což od začátku umožnilo působení a růst vynikajících osobností, jako byli např. J. Tlustý, J. Zelený, J. Poláček, Z. Vávra, J. Skalla, J. Pujman, J. Vaněk a další, kteří udržovali tehdy maximální možný kontakt s odborníky ve světě (univerzity v Aachen, Birminghamu a Manchesteru, spolupráce s CIRP apod.). Významným handicapem celého průmyslu obráběcích a tvářecích strojů však bylo embargo na dovoz potřebných komponentů z vyspělého světa (řídicích systémů, servopohonů, odměřovacích zařízení apod.). Tak bylo nutné si tyto komponenty vyvinout u nás, proto také bylo možné vyvážet naše výrobky převážně jen do východních zemí.
MM: S jakou ambicí jste tehdy v 90. letech vstupoval do tvorby výzkumné základny? A vyvíjelo se vše podle vašich představ?
Prof. Houša: Hlavní mojí ambicí bylo využít vypsaného dotačního programu „Výzkumná centra“ a pokusit se znovu vytvořit výzkumnou základnu pro obor obráběcích strojů, a to ve spolupráci se Svazem výrobců a dodavatelů strojírenské techniky (SST – nástupce bývalého TST), který nově sdružoval výrobce obráběcích a tvářecích strojů v ČR. To bylo ovšem možné již jen s využitím starších zkušených odborníků na vysokých školách (ČVUT v Praze, TU Liberec, VUT v Brně) a některých pracovníků bývalého VÚOSO a výchovou nové mladé generace výzkumníků.
Pokud jde o moje představy o průběhu budování tohoto výzkumného pracoviště s názvem Výzkumné centrum pro strojírenskou výrobní techniku a technologii (VCSVTT, nyní užíváme angl. zkratku RCMT), zpočátku bylo třeba překonat a vyřešit určité problémy, ale za 4,5 roku se podařilo toto centrum vybudovat, mladé pracovníky uvést do problematiky a potom dalších 7 let (do konce r. 2011 trvala státní podpora a VCSVTT mělo asi 80 pracovníků) provádět výzkum při úzké spolupráci s průmyslem. Dá se tedy říci, že výsledek dopadl podle mých představ, které však byly po celých 12 let utvářeny společně s průmyslem obráběcích a tvářecích strojů a s nejbližšími spolupracovníky v Centru. Výsledkem této spolupráce bylo také založení Technologické platformy Strojírenská výrobní technika, která vypracovala strategii oboru obráběcích strojů v ČR do r. 2020.
MM: Honzo, jaké to bylo, v tvých tehdejších mladistvých letech pokračovat ve šlépějích respektovaného pana profesora? Co bylo na všem nejtěžší?
Dr. Smolík: Přiznávám se, že prof. Houša mě oslovil, přitahoval a fascinoval svým odborným, pragmatickým, zcela zaujatým přístupem k práci pedagoga, výzkumníka a hlavně zastánce zájmů rozvoje celého oboru. Ještě než jsem začal na oborové katedře studovat, nastoupil jsem zde jako pomocná vědecká síla a prof. Houšu jsem zanedlouho požádal o možnost pod jeho vedením řešit diplomovou práci, což mě velmi bavilo a mohl jsem se věnovat návrhu kompozitových dílů pro obráběcí stroje. Ty jsem si brzy oblíbil a zamiloval. Stále mě fascinují poměry přesností, jakostí povrchů a rychlostí, které dosahují. Jsou to zcela výjimečná technická díla, kde jsou velmi komplexně provázány všechny mechanické, teplotní a řídicí funkce a vlastnosti. Následně jsem měl štěstí, že jsem mohl společně s prof. Houšou tvořit návrh projektu Výzkumného centra a být u každého kroku jeho zrodu, u prvních jednání, nákupů, rekonstrukcí, plánování – kreslil jsem dokonce první zkušební stand STD-1 a následně s velikým nadšením a chutí vedl vývoj experimentálního stroje LM-2 s unikátními možnostmi pro technologické experimenty a výzkum nekonvenčních metod řízení. Prvních 10 let existence centra bylo realizováno ještě v období výrazně jednodušších pravidel pro účelovou podporu výzkumu. Skutečně hodně jsme se mohli věnovat odborné práci a výzkumu pro firmy a s firmami bez velké administrativy a stresu z represivních kontrol všeho druhu. Následné období, začínající od roku 2011–2012, již vnímám stále silněji jako období nejistoty pro zachování oborového výzkumu v rámci našeho pracoviště. Neustálé změny pravidel podpory VaV, změny poskytovatelů, nové uplatňování pravidel EU pro výzkumné organizace a nakládání s duševním vlastnictvím, složitější hledání smysluplného formálního rámce pro spolupráci firmy a výzkumné organizace jasně určují mnoho aktivit v posledních šesti letech. Ti nejzkušenější z nás se věnují hlavně problémům výkladů předpisů a zákonů, hledání konsensů s podniky nad dodržováním legislativy EU, řešením stále složitějších podmínek poskytovatelů podpory, dokazováním při kontrolách, že peníze užíváme podle všech pravidel, která se v čase různě mění a měnila. Ležíme stále ve smlouvách, účetních denících, nastavováních zdrojů financování, konzultování s právníky, auditory, poskytovateli, nadřízenými a jsme ve věčném stresu, kde jsme na něco zapomněli nebo něco opomněli. Z mého pohledu je nejtěžší najít vůči všem autoritám udržitelný, legislativě obhajitelný a vůči firmám přijatelný formální rámec spolupráce na grantech (kolaborativní výzkum) i komerčních zakázkách (služby nebo smluvní výzkum). Druhé nejnáročnější téma pro udržení a posílení konkurenceschopnosti celého našeho oboru je přesvědčit firmy, aby samy povýšily ve své vnitřní hierarchii hodnot a procesů, kterým věnují pozornost, právě inovace a výzkum a vývoj vlastních produktů. Firmy mají velkou afinitu jít do inovací svých procesů a výroby, vedoucích zpravidla ke zvýšení efektivity a zlevnění koncového produktu. Bývají to projekty kratší, čitelnější a přehlednější pro manažery a jejich rozhodování. Projekty vývoje výrazně inovovaných nebo nových strojů jsou dlouhodobé, podstatně rizikovější a manažery zpravidla více odrazují svojí nejistotou úspěchu, který může přijít třeba až za čtyři až pět let. Zde vidím, že by měli hrát silnější roli majitelé, kteří jediní mohou jasněji podporovat dlouhodobé a rizikové projekty vývoje nových a složitých strojů, protože mohou sledovat horizonty přesahující fiskální rok.
MM: Petře, před několika lety jsi převzal vedení ústavu a výzkumného centra po Honzovi. Přesto, že jsi celý svůj dosavadní profesní život prožil na tomto pracovišti, rozhodnutí to bezesporu nebylo jednoduché. Jakou představu jsi měl a jak se následně lišila od reality?
Dr. Kolář: Na Ústavu výrobních strojů a zařízení jsem absolvoval inženýrské i doktorské studium. V RCMT jsem se posouval z pozic konstruktéra, výpočtáře a aplikačního technika do pozice vedoucího projektů řešených společně s firmami. Od roku 2012 jsem měl na starost akvizice projektů a měl jsem hodně intenzivních kontaktů v průmyslu. RCMT jsem převzal v okamžiku, kdy se jednalo o etablované výzkumné pracoviště s dobře nastavenými procesy řízení. Na konci roku 2014 jsme měli 105 zaměstnanců a hospodařili s rozpočtem cca 120 mil. Kč. Situace však byla na mnoha místech napjatá, proto jsem definoval tři hlavní úkoly k řešení: změnit stav, kdy byl výzkum v RCMT tažen dopředu vizemi a aktivitou omezeného počtu zkušených doktorů, zatímco ostatní se chovali v podstatě pasivně; zvýšit kvalitu výuky na všech úrovních a současně řešit její podfinancování; zvýšit internacionalizaci pracoviště na obvyklou světovou úroveň. Přiznávám, že se jednalo hlavně o odborné plány, zatímco finanční stránku jsem do detailu promyšlenou neměl. Ale právě stav financí urychlil a katalyzoval realizaci kroků k naplnění uvedených cílů. Rok 2015 byl charakterizován propadem veřejné podpory v aplikovaném výzkumu (téměř 18 měsíců nebyly vypsány žádné výzvy na nové projekty, výzvy vypsané koncem roku 2015 měly pravděpodobnost úspěchu pod 10 %). Pro naše pracoviště, které má institucionální podporu (tj. „jisté peníze“) okolo 8 %, to znamenalo meziroční pokles příjmů o 40 %. Tento fakt definoval priority: analýzu efektivity všeho, co děláme, a provedení nutných personálních a organizačních změn. To vše v situaci, kdy jsme měli stále dost závazků v řešených projektech, kdy bylo nutné zajistit výuku mladých inženýrů v oboru a udržet si schopnost pružně reagovat na komerční poptávky. Součástí celého postupu byla jasná komunikace prováděných změn, abychom současně udrželi nejlepší pracovníky. Na ty totiž začaly se svými nabídkami intenzivně působit průmyslové firmy, které byly naopak v konjunktuře. V období od ledna 2015 do března 2016 klesl počet pracovníků o 25 %. Od ledna 2016 jsme změnili organizační strukturu, kdy do vedení restrukturalizovaných odborných skupin nastoupili mladší kolegové (tj. okolo 30–35 let) s předchozími zkušenostmi z vedení projektů s firmami. Starší (tj. okolo 40 let) a velmi zkušení kolegové, ve kterých se koncentruje nejvíce odborných znalostí, souvislostí a kontaktů, dostali nezávislou pozici, na níž jednak vedou největší výzkumné projekty a jednak podporují odborný růst mladších kolegů a pomáhají mi strategicky odborně směrovat RCMT. Rok 2015 jsme ukončili s bilancí na nule se spotřebováním všech rezerv. Rok 2016 jsme ukončili s „černou nulou“ (výhled výsledku byl přitom ještě v červenci na úrovni minus 10 mil. Kč). Zcela zásadní v této situaci bylo, že rozjetý tým RCMT nezpomalil ani se zmenšenou velikostí a díky tomu se podařilo dodržet všechny naše závazky a dodat očekávané výsledky. Významné bylo, že jsme společně s průmyslovými partnery připravili a uspěli s návrhy projektů ve výzvách MPO ČR Trio a TA ČR Epsilon. To je potvrzení klíčového faktu, že témata, která rozvíjíme, jsou pro firmy zajímavá a chtějí na nich s námi spolupracovat. Propojení činnosti RCMT s praxí je přitažlivé pro české i zahraniční studenty. Nyní máme ročně na pracovišti průměrně pět zahraničních stážistů a okolo 12 studentů pracuje v RCMT při studiu. Také díky tomu opět roste počet studentů nastupujících do magisterského oborového studia. Do roku 2017 je tedy výhled optimistický, i když situace je stále velmi křehká.
Co je tedy jiné, než jsem čekal? Je to můj pohled na manažerské nástroje a sílu a prioritu v jejich používání. I ve výzkumné univerzitní instituci je finanční řízení páteří fungování a zásadně ovlivňuje pohled na to, co a jak můžeme dělat. Dalším neméně významným klíčovým nástrojem je komunikace s lidmi, jejich motivace a podpora osobního růstu, která nyní z pozice vedoucího pracoviště probíhá jinak než dříve z pozice vedoucího projektu. Co se naopak nezměnilo, je společná vize RCMT jako skupiny špičkových specialistů v různých tématech, kteří mají přesah a znají odborné souvislosti, umějí fungovat v týmu s dalšími kolegy z pracoviště i z firem a rozvíjejí užitečné znalosti, které jsou aplikovatelné v praxi a firmy o ně mají zájem. Nezměnilo se ani mé přesvědčení, že i nepříjemné a náročné věci je nutno dělat poctivě, bez lhaní a podvodů. V tom často myslím na Masarykovo nadčasové „nebát se a nekrást“.
MM: Pánové, zastupujete zde výzkumně-vývojovou platformu posledních padesáti let naší země. Půl století jsou více než dvě generace. Jak se za tu dobu proměnila? Kde byla, kde je? Co se podařilo a co dopadlo špatně? Z čeho bychom se měli poučit a vyvarovat do budoucna?
Prof. Houša: Na první část otázky jsem již do značné míry odpověděl. V éře VÚOSO se podařilo poměrně úspěšně vyřešit státní úkoly s výstupy, které se však nepodařilo dobře obchodně využít, zejména pro již zmíněná embarga na dovoz důležitých komponentů. Zánik VÚOSO a téměř desetiletá pauza ve výzkumu obráběcích strojů způsobil úplný rozpad týmu odborníků ústavu, který jsme museli po roce 2000 znovu vytvářet. Poučit bychom se měli z toho, že je třeba pro každou výzkumnou základnu získat takovou státní podporu, aby byla zajištěna stabilita pracoviště a díky tomu mohl být prováděn potřebný výzkum v oboru. V případě, že stability nebude např. u RCMT dosaženo (budoucnost stavěná jen na grantech je velmi nejistá), bude zde stále hrozit riziko jeho rozpadu, před kterým bych chtěl velmi varovat.