Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Mysleme globálně, jednejme lokálně:Téma na prosinec: Strategie prvního kroku
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Mysleme globálně, jednejme lokálně:Téma na prosinec: Strategie prvního kroku

Profesor systémů řízení a jeden z nejrespektovanějších českých ekonomů Milan Zelený se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET za účelem rozvoje podnikatelství národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti jak českých podniků, tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících se ekonomikách.

 


Pod hlavičkou Nadace ZET bude po celý rok 2016 realizovaná série článků, ve kterých jsme se snažili:

1. Pochopit, co se děje a proč?
2. Ukázat, jak se přizpůsobit této rychlé změně odpovídající akcí.
3. Hledat, jak využít rozpoznaných příležitostí k novému podnikání, produktům, službám a podnikatelským modelům.

 Témata článků podle vydání:
MM 1, 2: Transformační trendy
MM 3:  Odstraňování mezičlánků
 MM 4:  Průlomové technologie, automatizace a digitalizace
MM 5: Lokální výroba, decentralizace, autonomie
MM 6: Masová customizace
MM 7, 8: Samoobsluha a sítě sdílení
MM 9: Fungování v kruhu, ekologie a recyklace
MM 10: Hledání vlastní cesty
MM 11: Podniková kultura a prostředí, generace Y
MM 12: Strategie prvního kroku

 


Vydavatelství MM publishing je hrdým partnerem Nadace ZET. Na základě společného memoranda o spolupráci mj. realizujeme regionální setkání po celé ČR s místními podnikateli a společně diskutujeme nejen na téma nového světa inovací, autonomie a podnikatelství v současné éře akcelerace změn.


Téma na prosinec: Strategie prvního kroku

Strategické plány mnoha firem zůstávají pouze na papíře nebo zarámované na zdi. Někteří podnikatelé a manažeři říkají, že definování vize, poslání a strategických plánů jim nedělá velký problém – to jediné, co jim nefunguje, je pro ně „jen“ realizace plánů a dosahování strategických cílů. Podobná vyjádření potvrzují hlubokou neznalost toho, co je vlastně strategické řízení podniku. Strategie je to, co děláme, nikoli to, co říkáme. Skutečná práce a její výsledky jsou důležitější než plány a definované cíle.
Pod pojmem strategie se klasicky v knihách popisují plány, deklarace a prezentace. Strategie je však dělání věcí (akce, realizace), a ne mluvení o nich.

 Jak to ale velmi často vypadá v reálném životě?

  • Management firmy se jednou či dvakrát v roce sejde, přehodnotí vizi a strategické směřování, definuje cíle na další období. Pokud se strategické cíle neplní, tak se najde zdůvodnění (nechápaví podřízení, nevyzpytatelní zákazníci, agresivní konkurence, operativou vytížený management apod.).
  • Strategie se prosazuje jako potěmkinovské vesnice - zavádějí se „moderní“ nástroje, které mají po čase přinést výsledky. Všude je plno tabulí, standardů a různých nástrojů na řešení problémů, zlepšování procesů a vedení inovačních projektů. Aktuální problémy, akční plány a strategické dokumenty jsou precizně ukládány na server. Všechno vypadá velmi působivě - na papíře i na serveru; manažeři trpělivě čekají, že jednoho dne „server a papíry“ uvedou věci do pohybu.
  • Managementu se podařilo zaktivizovat i další pracovníky, bylo nastartováno množství projektů k dosažení strategických cílů. Lidé chodí z jedné projektové schůzky na druhou, přibývají zápisy a nesplněné úkoly. Firma je postupně paralyzována množstvím rozpracovaných projektů, nedokončených úkolů a přetížených lidí.

Toto jsou jen tři situace, které se však vyskytují poměrně často. Základní problém spočívá v tom, že se všichni na manažerských kurzech učili popisovat podnik šipkami zleva doprava, definovat cíle za pomoci různých tabulek cílů a rozepisovat je shora dolů na jednotlivé pracovníky. Už guru managementu kvality W. Edwards Deming varoval před tím, aby se spolupracovníkům definovaly cíle. Strategie není cíl, ale proces. Strategie není powerpointová prezentace, ale akce. To, co děláte, je vaší strategií.

Ve strategii se dnes využívají dva různé přístupy. Jeden, nazvěme ho „německý“, propracovaný, disciplinovaný, orientovaný na eliminaci rizika a dokonalé naplánování akcí, je vhodný spíše do stabilního prostředí. Druhý, říkejme mu „korejský“, připomíná metodu pokusu a omylu a sestává z napohled chaotických kroků, které však spolehlivě vedou k vytyčenému cíli. Zdá se, že tento agilní a adaptivní systém je pro dnešní turbulentní svět vhodnější. Ten první přístup připraví dokonalý strategický plán. Jenže než se začne realizovat, bývá často situace úplně jiná. Ten druhý rychle reaguje na nepředvídatelné změny, adaptuje a učí se. No, a pak tu máme třetí, „český“ – strategie prvního kroku.

 Dnes je sebezničující provozovat podnik bez toho, aby se zákazník účastnil na formaci podnikové strategické akce. Zákazník, ne vrcholoví podnikoví manažeři a stratégové, určuje, zda produkt nebo služba přidávají hodnotu, poskytují kvalitu, jsou inovativní nebo poskytují uspokojení bez kompromisu či kompenzace.

Je pozoruhodné, jak podnikoví stratégové některých velkých podniků přivedli své firmy k totálnímu oddělení od zákazníka. Byla to jenom částečně jejich neschopnost či arogance – nedostatečné strategické schopnosti založené na nefunkčních teorích a konceptech se stále více podílejí na jejich omylech. Promýšleli a mluvili o vizích a posláních, používali tajemný slovník popisů a deklarací pro akcionáře – a přitom zapomněli na zákazníky. Nenaučili se převést své hovory do činu, neuměli eliminovat řečnění a deklarace a zaměřit se na pohyb, nezvládli přejít z popisu akce na akci samotnou, přecházet z akce předchozí na ještě lepší akci následnou.

Akce a popis akce jsou dvě úplně různé kategorie a jenom zřídka se střetnou. Podnikové vize a mise nejsou strategie a mají s ní pramálo společného. Jsou to pouze popisy záměrů, přání a plánů – jenom slova nahrazující akci. Naučili je tomu ve škole.

Staří stratégové předinformační éry byli efektivní proto, že neměli prostředky a prostor jen pro powerpointovou prezentaci a hovory. Museli předvést výsledky – vykonat akci a doručit zboží. Ve světě zvířat můžeme obdivovat strategie založené na „čisté“ akci. Pozorování smečky lvů při lovu, jejich vzájemná koordinace a vzájemné přizpůsobování akcí by nás měly naučit víc než efektní powerpointová prezentace se symbolickými popisy.

Jednou z bolestí dnešního managementu je, že co říkáme to, se definičně liší od toho, co děláme. Popis není nikdy totéž co popsaná akce či objekt. Přitom u zákazníků, spotřebitelů i dodavatelů, a také u ředitelů, manažerů a stratégů není podstatné, co říkají, ale hlavně to, co dělají. To vám dosvědčí každý jen trochu dobrý podnikatel: „It does not matter what they say – the only thing that matters is what they do,“ říkají Američané.

Setkáváme se s touto divergencí na každém kroku: mluví se, řeční, schůzuje se... Vypijí se litry černé kávy, přetrpí vynalézavé multimediální prezentace, soutěží se o nejoriginálnější PowerPoint, debatuje se, pilují se prohlášení, konstruují mise a vize, slaví se... Pak se o tom všem dále debatuje a připravují se návazné prezentace a další schůze – a opět se nic neděje a tak dále, stále dále...

Rozpor mezi popisem akce a akcí samotnou se neustále prohlubuje – v podnikání, v politice i ve vzdělání. Dochází to tak daleko, že plán, strategie či prezentace, tedy popisy akce, jsou často zaměňovány za akci samotnou a jako takové jsou i vykazovány, vyhodnocovány a odměňovány. Dělají-li všichni totéž, tzn. mluví-li, místo aby konali, pak je velmi těžké si povšimnout, že se vlastně nic neděje: mluvení, popis a prezentace nám plně nahradily dění.

V minulých časech stability a pomalu se měnícího konkurenčního prostředí byly fixní deklarace vize a mise částečně oprávněné. I v turbulentním, rychle se měnícím prostředí ekonomiky se vize podnikových stratégů často rychle změní na „tunely a pasti“, které jen odvracejí pozornost manažerů od nových příležitostí a ohrožení.
Také není možné spoléhat na staticke SWOT analýzy minulých časů. Lidský svět není tak jednoduchý. V rychle se měnícím světě nejsou silné a slabé stránky nebo příležitosti a ohrožení, které mohou poskytnout stabilní, strategickou hodnotu. Není čas na popisování, přemýšlení, diskutování a přepisování SWOT analýz. Máme čas pouze na efektivní akci. S jistotou se můžeme rozejít se strategií z minulosti založenou na informacích a nahradit ji strategií současnosti založenou na znalostech.
Strategické myšlení se vyvíjí, konkurenční výhody nejsou stabilní, technologické změny přicházejí stále rychleji, hodnota znalostí roste i upadá, optimální portfolio zdrojů se neustále přehodnocuje, konkurence je doplněna spoluprací atd. Odpovídající strategie dnes musí být dynamická, flexibilní a kontinuální, nikoliv statická, neměnná a periodická.

Pro mnohé interprety standardních učebnic však může být zásadní změna ve strategickém myšlení spíše překvapením. Kde jsou doby pohodlných deklarací misí, vizí a strategických, taktických a operativních plánů a jim podobných vojenských komponent „strategického“ myšlení?

Každá firma má strategii (dobrou či špatnou) bez ohledu na to, co říká či neříká. Nikomu nechybí strategie, ale často chybí dobrá, adaptabilní strategie. Je třeba ji neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí, ne ji fixovat a spoléhat se, že se (nějak) prosadí sama.

Příkladem zde může být fixovaná, neadaptabilní „strategie“ fotbalového trenéra – neflexibilní, nekreativní, prosté spoléhání se na osvědčené „hvězdy“, strach dát příležitost novým a mladým, podceňování a nedostatečný rozbor protivníka, nestřídání v klíčových příležitostech, střídání jako tvorba zmatku, pasivita na lavičce, prosté pozorování dění atp. Toho je třeba se vyvarovat v týmové práci i v podnikové praxi.

Ve firmách chybí strategické prostředí. Tedy prostředí akce, které by umožňovalo strategii koncipovat i realizovat v doméně akce, nikoli v doméně popisu akce. Strategické prostředí je vyjádřeno ve specifických ukazatelích trvalého uspokojování Zákazníka, Inovací, Procesů a Financí, tedy koloběhu ZIPF. Realizační strategické prostředí je tvořeno sítí spolupodnikání, vnitropodnikových trhů a autonomních týmů a je uváděno v život a udržováno při životě podpůrným komunikačním a informačním prostředím.

 


Strategie posouvá kolo ZIPF (Zákazník, Inovace, Procesy, Finance) nahoru


Efektivní strategie založená na znalostech se orientuje na eliminaci kompromisů (trade-offs). Náš zákazík přece nechce a nemusí akceptovat kompromis mezi kvalitou a cenou nebo mezi úpravou produktu podle požadavků zákazníka a náklady, termínem dodávky a cenou apod. Porter a jeho následovníci tvrdí, že strategická pozice není trvale udržitelná bez kompromisů. Toto tvrzení je v přímém rozporu s preferencí zákazníka a s masovou kustomizací. Zákazníci nikdy nebudou preferovat kompromisy, je to myšlení tradičních výrobců, kteří postupně ztrácejí své místo na trhu. Dlouhodobě sebeudržitelná strategie je strategie, která eliminuje kompromisy. Zákazník chce vysokou kvalitu, individuální produkt, levně a rychle. Neguje tedy teorie Michaela Portera – zákazník je „Anti-Porter“.


Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Výrobní systém musí být levný, bez plýtvání a ztrát a udržitelný. Není kompromis mezi kvalitou a náklady. Kompromis existuje jen tehdy, pokud je organizace nedokonalá a kvality dosahujeme např. výstupní kontrolou. Procesy, které produkují kvalitu (6 Sigma), jsou levnější než procesy, které je třeba kontrolovat. Toyota jako první dokázala, že není kompromis mezi velikostí výrobní dávky a náklady, když redukovala časy seřízení linek z hodin na několik minut a zavedla tok jednoho kusu (one piece flow).

Výkonové hranice výroby a její organizace se vývojem posouvají. Technický vývoj bez potřebné změny podnikatelského modelu a strategické orientace je často zbytečná námaha. Excelentní podnik organizuje své zdroje tak, aby nemusel dělat kompromisy, eliminoval plýtvání a dokázal tento progres udržet. Podniky jako GM nebo Chrysler, které v minulosti pracovaly podle Porterovy strategie – zvyšovaly variabilitu produktů a tak i komplexitu hledání kompromisů, ignorovaly zákazníky, plýtvaly zdroji a neopustily staré podnikatelské modely – a dostaly se tak do bankrotu. Následovaly je i další podniky, které se držely neudržitelné strategie.

 
Ukázka některých změn v podnikatelských modelech.
Pro zvětšení klikněte na tabulku.


Základní strategické principy pravidel Anti-Porter

  1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité generování nových zdrojů výhod je tudíž žádoucí. Je pravděpodobné, že dnešní „vítězná strategie“ bude zárukou prohry již zítra. Každá taková změna či „krásná ztráta“ není hrozbou, ale otevírá nová pole příležitostí.
  2. Strategie je soubor akcí volně provázaných a pohybujících se zhruba ve stejném směru. Stratég zkouší různé pohyby, sleduje výsledky a následky, posiluje slibné kroky, oslabuje neslibné – nechává strategii samovolně vyplynout z postupného tříbení vnitřního i vnějšího prostředí.
  3. Stratég hledá příležitosti k opětované redefinici, znovuvynalezení a znovuobjevení svého businessu. Tato nepřetržitá „reinvence“ je základem dlouhodobě sebe-udržitelných zisků. Přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů.
  4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je akce, vše ostatní je nutně popis akce nebo intence. Správná úroveň organizace a strukturalizace je klíčová, musí však být skloubena s notnou dávkou inovace, individualizace, personalizace a experimentace.
  5. Strategie nutně vyrůstá z minulosti, tj. z předchozího souboru akcí a existujících konkurenčních výhod. Neodvíjí se od pouhých představ budoucnosti, ale vyhodnocuje nové příležitosti z pevné platformy existujících zkušeností a znalostí, soustřeďuje se na opravdu nové, skutečné inovace, ne pouze na „kosmetické“ úpravy.
  6. I když pevně zakotvena v minulosti, strategie přesahuje daleko do budoucnosti. Minulost se do budoucnosti rozrůstá pomocí experimentálních produktů, strategických aliancí a futuristických rozborů. Klíčovým slovem je vyváženost mezi budoucností a současností (tedy minulostí). Honba za budoucími zisky na úkor zisků existujících je nemoudrá, a tudíž nestrategická.
  7. Správné časování, pravidelný rytmus a cyklus změny – nové produkty, údržba a obnova značek, nová výrobní kapacita, vše podléhá nastavenému a dodržovanému rytmu, ne jen pouhé rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je velkou strategickou výhodou.
  8. Strategie se neodvíjí shora, tj. z popisů žádoucí akce na špici hierarchie. Změna je dnes příliš rychlá a překvapující, nelze čekat, až nějaký popis strategie pomalu prosákne hierarchií dolů až k operativní úrovni. Jen akce je správnou reakcí na jinou akci. Znalosti, agilnost a flexibilita v rozhodování a strategických pohybech jsou základem strategického úspěchu.
  9. Spojení businessu s trhy musí být neustále přehodnocováno a obnovováno: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a turbulence neexistuje. Nepřetržité propojování businessu s novými tržními příležitostmi je dnes nevyhnutelné.
  10. Stratég nechává strategii vyrůstat jako živou rostlinu. Neskládá ji mechanicky jako stavebnici z předem definovaných „lego komponentů“ strategických fází. Strategie je jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Strategické myšlení nezačíná v budoucnosti představ, ale v přítomnosti a minulosti akumulovaných znalostí a zkušeností jako odrazového můstku.

 


 Starý svět statického popisování strategie, ve kterém narůstá rozdíl mezi popisem akce a jejím výsledkem.
Pro zvětšení klikněte na obrázek.



Tři přístupy ke strategii
Pro zvětšení klikněte na obrázek.



Strategie prvního kroku – pružnost, akce, využíváni příležitostí a rozvoj znalostí
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Strategie prvního kroku vychází z bodu, kde dochází k pochopení minulosti a současnosti, podobně jako v lidském životě, kde je důležité sebeuvědomění a reflexe na prostředí, ve kterém se nacházíme. Strategii tvoří jednotlivé kroky – akce. Z daného kroku vyplývají kroky další, někdy i s více alternativami. Rozhodnutí probíhá v daném čase a kontextu, v případě chybného kroku následuje vyhodnocení, poučení a korekce. Další akce pak vyplývají z předchozích akcí a výsledků. Podobně jako při výstupu horolezce na vrchol hory se i ve strategickém směřování podniku představa o prostředí mění, takže někdy není možné postupovat podle plánu ze „základního tábora“ nebo podle natrénovaných akcí v modelových situacích. Kromě získaných zkušeností a znalostí korigují cestu na vrchol i trendy a turbulence daného prostředí, které musíme neustále vyhodnocovat, stejně jako principy, jež určují způsob, jakým dosahujeme svých cílů (neděláme dluhy, nedáváme úplatky, nemanipulujeme spolupracovníky, nelžeme zákazníkům apod.).

Kdysi se strategie vytyčovaly. Zpracovávaly se prognózy budoucnosti a dlouhodobé plány na dosažení cílů. Potom se na manažerských schůzích sepisovaly vize, mise a akční plány. Dnes je doba tak proměnlivá, že dělat dlouhodobé plány a sledovat přesné cíle bude stále obtížnější. Prognózy, které se snaží předpovídat na roky dopředu, nefungují.

Zdá se, že funguje právě ona „strategie prvního kroku“ – zjistíme, kde jsme, kdo jsme, a vykročíme směrem, který nám dává smysl. První krok vyhodnotíme a uděláme další – můžeme se vrátit, nebo změnit směr tak, jak se mění situace kolem nás. Každý krok nám ukáže jinou perspektivu a nabídne zkušenost. Místo plánů a jejich prezentování jdeme dopředu a učíme se. A často jdeme k cíli rychleji než „strategičtí plánovači“, i když naše cesta není rovná. Jenže která rovná a jednoduchá cesta vede ke správnému cíli? Ke správnému setkání se s budoucností?

Popsaný způsob práce se strategií obsahuje následujícími prvky:

  • prostředí a hodnoty – fundament, který definuje, co je správné a co nesprávné, co tvoří kulturu firmy a její „imunitní“ systém, její resilienci;
  • účel a smysl toho co děláme, tj. základ motivace;
  • směřování, vrchol, na který se chceme dostat;
  • konkrétní akce, jejich cíle a čas

Při strategii je důležité:

  • soustředit se na klíčové priority, redukovat počty projektů a cílů, nedělat mnoho věcí současně, ale dotahovat je a dosahovat cíle;
  • pracovat s reálnými údaji, fakty, ne s výmysly a mýty. Není důležité, co lidé a zákazníci říkají, platí jen to, co skutečně udělají. Podniky málo znají své zákazníky, jejich práci, jazyk, problémy a strategie;
  • rytmus v práci – návyky vznikají pravidelným opakováním, dokonalosti se dosahuje poctivým tréninkem, strategie se realizuje každodenní prací na skutečně důležitých věcech (strategických prioritách), nikoli na naléhavých věcech – problémech –, které vznikají jen proto, že jsme něco zanedbali, nedotáhli do konce, neudělali na poprvé pořádně.

Je zřejmé, že můžeme volit pohled na podnik jako na stroj, anebo jako na živý organismus. Je-li podnik stroj, pak stačí strategie, nastavení parametrů a informační impulzy přes řemenice, ozubená kola či tištěné obvody tradiční hierarchie. Je-li podnik organismus, pak máme tři prostředí: strategické, spolupodnikatelsko-realizační a informačně-komunikační. Taková jabloň také není stroj a neroste podle příkazů, hrozeb či vizí/misí, ale jen ve svém (a ze svého) prostředí.

I když je v podnikání nejdůležitější akce, není to jen jakákoliv akce. Musí to být akce účelová, efektivní a informovaná. Je třeba se zamyslet nad problémy přenosu popisných informací (tzv. best practice) z jednoho podniku na druhý. Známe obtíže s kopírováním předních řídicích systémů (jako Toyota či Baťa) pouhým přenosem struktury, tj. vnějších manifestací (metody, techniky, popisy atp.) vyplývajících ze skutečné fungující organizace, tj. vnitřních produktivních procesů (interakcí, cyklů a hodnot), které se přenášet nedají a musejí se na podniku vytvářet vždy znovu.

Vnitřní, většinou neviditelná organizace podniku (jeho znalosti) sice produkuje vnější, viditelnou strukturu podniku (jeho informace), ale ne naopak. Akce umožňuje popis akce (knihu), ale popis akce (kniha) nezaručuje úspěšnou akci. Jsem-li úspěšný kuchař, mohu samozřejmě sepsat kuchařskou knihu. Ale přečtu-li si kuchařskou knihu, tak se ještě nestanu úspěšným kuchařem. Další problém je, že když všichni čteme stejné kuchařky, tak si výrazně omezíme předpoklady pro diferenciaci, inovaci a konkurenceschopnost.

Strategie prvního kroku vychází z akce a znalostí, ne z pouhých představ a přání. Jako následní držitelé odkazu Tomáše a Jana Bati je naším posláním svůj svět pochopit za účelem akce, ne jen popisu. Vědět ještě neznamená umět – jak dokazují nesčetné a marné pokusy o kopírování nejlepších systémů řízení. Ani Soustavu řízení Baťa nelze jen prostě zkopírovat; je naší povinností ji vytvářet de novo, stále originální, novou a odpovídající prostředí, ve kterém se nacházíme. Tak by to určitě dělali Baťové – a tak bychom to měli dělat i my.


Tímto posledním příspěvkem jsme završili celoroční seriál, ve kterém jsme se vám pokusili v deseti zastaveních demonstrovat na konkrétních příkladech, že v naší společnosti skutečně dochází k velkým změnám, které musíme pochopit, dokázat na ně reagovat a hledat v nich příležitosti, které nás přivedou k novým podnikatelským modelům. Vězte, že v tomto případě zde více než kde jinde platí pořekadlo: „Kdo chvíli stál, již stojí opodál…“. Kompletní seriál naleznete na webových stránkách www.mmspektrum.com v sekci Seriály.
 

Roman Dvořák, šéfredaktor


 


 

Nadace ZET vítá asociaci vzájemně výhodné spolupráce se spřízněnými podniky, vzdělávacími institucemi a místní i regionální samosprávou, měst a obcí. Účelem efektivního pracovního propojení a sdílení je posílení všech zúčastněných stran: čím úspěšnější bude jednotlivec, instituce nebo region, tím silnější bude Nadace ZET a tím efektivnější bude její podpora a pomoc v podnikatelském, vzdělávacím a společensko-kulturním rozkvětu místních a regionálních ekonomik.


Prof. Milan Zelený, zpracoval prof. Ján Košturiak

kostur@ipaslovakia.sk       

Další články

Inovace
Management a řízení
Výzkum/ vývoj

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: