Témata
Zdroj: archiv Mazak

Se značkou Mazak spojil celý svůj profesní život. Letos je tomu 35 let od chvíle, kdy nastoupil do tehdy úplně nového závodu, který Mazak otevřel v Anglii jako vůbec první v Evropě a v jehož čele stojí od roku 2017. Jeho profesní dráha je jako z učebnice osobního růstu. Nicméně, jak on sám zdůrazňuje, k úspěchu nestačí jen vlastní schopnosti a ambice, ale nutné je především mít kvalitní tým lidí. A s ním pak správně pracovat. Přinášíme rozhovor s Richardem Smithem, ředitelem evropské skupiny Mazak.

Reklama

Andrea Cejnarová: Jaká byla vaše cesta ke společnosti Mazak?

R. Smith: Vystudoval jsem výrobní inženýrství na univerzitě v Coventry. Týkalo se opravdu hlavně výroby a během studia jsem absolvoval i praxi ve firmě Bridgeport, která vyrábí obráběcí stroje. Pak jsem měl velké štěstí, poněvadž přesně v době, kdy jsem končil školu, tedy v roce 1987, Mazak realizoval svou první investici v Evropě a otevřel v Anglii svůj výrobní závod. Pamatuji si jako dnes, když jsem tam poprvé přišel a rozhlížel se kolem sebe. Už tehdy tam byly stroje a technologie, o kterých mi mí učitelé říkali, že je neuvidíme dříve než za dalších 10 až 15 let. Nicméně já jsem je tam viděl na vlastní oči. Prováděl mě tam zástupce ředitele. Neváhal jsem ani chvíli. Požádal jsem v této továrně o místo a byl jsem přijat. To bylo v roce 1987, takže letos je tomu 35 let, co zde pracuji.

Andrea Cejnarová: Nastoupil jste tedy jako výrobní inženýr?

R. Smith: Nakonec vůbec ne. První den, kdy jsem přišel do práce, jsem seděl na recepci a přišel si tam pro mě nějaký člověk, který mi řekl: „Vy jste ten nový nákupčí. Budete pracovat v oddělení nákupu.“ „Moji“ pozici výrobního inženýra zřejmě dostal někdo jiný. Dostal jsem na starosti lokalizaci všeho, co bylo určeno pro anglický závod. Tam jsem tedy začal.

Andrea Cejnarová: Jak velký byl závod v Anglii, když jste do něj nastoupil?

R. Smith: Byl jsem 88. zaměstnanec. Nastoupil jsem, když mi bylo 22, a v 25 letech jsem již byl manažer. Každý v té době zde měl ambice, poněvadž to byla nová firma. Tehdy měl ambice každý z nás, protože se jednalo o mladou firmu. Každý z nás, cca 200 mladých lidí, chtěl stoupat výš. Podle toho, jak firma zraje a příležitosti se zmenšují, musí se přizpůsobovat firemní kultura. Když jsem vedl oddělení montáže, tak jsem tam znal každého osobně. Teď se nemohu pohybovat mezi lidmi tolik jako dřív, a proto potřebuji spolehlivé týmy, které celý systém udržují.

Richard Smith, ředitel evropské skupiny Mazak. (Zdroj: Mazak)

Andrea Cejnarová: A z nákupu jste vystoupal příčku po příčce až na svou současnou pozici?

R. Smith: Je pravda, že jsem vždy měl ambice a chtěl jsem řídit továrnu. Časem jsem dostal příležitost stát se asistentem šéfa obrábění a poté vedoucím oddělení aplikací. Tam jsem již vedl velkou skupinu lidí a dařilo se nám. Vždy jsme našli způsob, jak vyřešit problémy, které k nám přišly. Byl jsem také vedoucím montáže, a nakonec ředitelem celé výroby. Tehdy jsem měl pocit, že se mé ambice naplnily. Pak ale za mnou přišel šéf HR, a řekl mi: „Richarde, mohl bys pomýšlet ještě výš.“ Krátce nato nastoupil můj předchůdce Marcus Burton. Byl jsem pověřen, abych ho podpořil, protože já jsem tehdy závod již dobře znal. Díky němu jsem se dostal k práci v top managementu a byl jsem tomu rád.

Andrea Cejnarová: Bylo pro vás těžké se přetransformovat z technika na manažera, a pak dokonce na top manažera?

R. Smith: Já jsem vlastně nikdy nebyl doopravdy technik. Byl jsem výrobní inženýr jen podle titulu. Často říkám svým dětem: Když uvažujete o tom, co chcete dělat, tak se nejdřív zamyslete nad tím, v čem jste dobří, a v čem ne. A pak se pokuste tyto schopnosti napasovat na zaměstnání. Něco v životě získáte vlastním úsilím, něco přijde náhodou. Já o sobě vím, že mi vyhovuje mít něco a někoho na starosti. Nikdy jsem nebyl inženýr. Vždy jsem rád vedl týmy a v tom jsem si věřil. Takže u mě vlastně k žádnému přerodu nedošlo. Svými dovednostmi jsem se soustředil na komunikaci a rozvoj lidí. To je jediné, co jsem vždy uměl. Je to jednoduché.

Andrea Cejnarová: Co pro vás znamená značka Mazak?

R. Smith: Mazak je rodinný podnik a díky tomu je opravdu opečovávaný. U Mazaku je nejdůležitější odpovědnost, samozřejmě hlavně vůči zákazníkům, ale také vůči dodavatelům a zaměstnancům. Nejsme řízeni pouze ziskem, ale především tím, abychom dělali správné věci ve správnou dobu. Naším přístupem je – nejdříve vyřešíme problém a o ceně se bavíme až později. Jsme firma postavená na technických inovacích a na konzistenci a oboje toto máme po mnoho generací. V čem je Mazak výjimečný, je to, že máme celosvětový dosah. Vyrábíme po celém světě. Následujeme své zákazníky do všech regionů. Máme také nejrozsáhlejší portfolio produktů a na jejich vývoji trvale pracujeme, abychom vyhověli potřebám našich zákazníků. V neposlední řadě, maximálně se soustředíme na kompletní servis. Nikdy bychom nikomu neprodali stroj, aniž bychom se pak o něj nestarali po celou dobu jeho životnosti. Takže máme u zákazníků stroje, které fungují třeba i 30 let. Všechno je to opravdu především o partnerství. Skutečně věřím ve vztahy, které máme s našimi zákazníky. Toto všechno tedy Mazak znamená pro mě.

Reklama

Andrea Cejnarová: Jak byste popsal svůj vlastní leadership? Co je pro vás při vedení lidí tím nejdůležitějším?

R. Smith: Existují různé typy leadershipu a ty musíte měnit podle aktuálních okolností. Pokud se např. nalézáte v krizi, musíte vést jedním směrem, a ten musí následovat všichni. Když nejste v krizi, můžete si dovolit více spolupracovat a být pasivnější. Jiným příkladem je rozdíl ve vedení prodejních týmů, které motivujete provizemi, a týmů, které pracují za fixní plat. Vždy si ale musíte získat jejich srdce, aby pracovaly s osobním nasazením. Záleží také na osobnostech lidí, které vedete. Někteří potřebují být vedeni téměř na každém kroku, jiní naopak potřebují svobodu a dělat to, co sami chtějí. A tady je někdy nutné být natolik chytrým, abyste je dokázal vést tak, že si budou myslet, že se vlastně vedou sami.

Andrea Cejnarová: Je velký rozdíl mezi vedením lidí v Japonsku a v Evropě?

R. Smith: Je velmi složité používat stejné metody vedení lidí po celém světě. V Japonsku, když zadáte úkol, tak ho všichni bez odmluvy splní, na nic se nebudou ptát a budou to tak dělat už navždy. V Anglii se naopak vždy najde někdo, kdo to bude chtít dělat po svém. Jednoduše nemůžete všude implementovat Kaizen. Místo toho musíte vytvořit týmy lidí a dát jim svobodu věci měnit. Nicméně – a to je extrémně důležité – musíte nastolit kulturu, kde se neřeší vina. Musíte dát lidem příležitost, aby zkoušeli nové věci. Naopak, nesmíte jim dávat za vinu, že se něco nepovede. Musíte jim dát odvahu, ne aby zbytečně riskovali, ale aby zkoušeli. Pokud se pak ukáže, že tato cesta nebyla správná, říct: „Nevadí, zkusíme to znovu.“

Související články
Lesk a bída českých obráběcích strojů

Česká republika, resp. tehdejší Československo, mělo bohatou historii ve výrobě obráběcích strojů. Kde v období největší slávy byli ve svých inovačních počinech současní světoví lídři, když např. kovosviťácký konstruktér Ladislav Borkovec se již v roce 1977 začal zaobírat myšlenkou multifunkčního soustružnicko-frézovacího stroje? Přes dřevěný kinematický model, který si vytvořil doma v dílně, vedla dlouhá cesta až k prototypu prezentovanému  na EMO v Paříži v roce 1980. Po vyrobení 45 strojů řady MCSY, které nenazval nikdo jinak než „Boháro“, byla z ekonomických důvodů a nedostupnosti kvalitní řídicí elektroniky bohužel výroba v tehdejším Kovosvitu ukončena. Dva bývalé kovosviťáky, srdcem i duší, Jiřího Mindla a Vladislava Čítka, jsem díky jejich letitým zkušenostem celoživotního zasvěcení oboru obráběcích strojů požádal o rozpravu nad současným stavem tuzemského oboru výrobních strojů a nad tím, jaké jsou jeho případné perspektivy.

Soumrak strojírenských bohů

Až do nedávné doby, dalo by se říci před covidem, bylo jednání některých tradičních firem vyrábějících obráběcí stroje bez pokory, a někdy hraničilo až s arogancí. Jednání bez úcty nejen vůči zákazníkům (což zní přímo drze), ale také vůči partnerům dodávajícím subdodávky, vysokým školám a také spolupracujícím partnerům. Mají za sebou přeci tradici desítek let, kdo jim bude co radit, jak mají jednat a dělat. Nikdo přeci. A nyní? Padla kosa na kámen a otupila se, možná se i pokřivilo ostří.

Od konstrukce strojů po parkovací věže

Mezi starší generací strojařů pravděpodobně není nikoho, kdo by neznal původem škodováka Josefa Bernarda z Jičína. Tento strojírenský nadšenec příští rok oslaví své sedmdesátiny. Před třiceti lety po odchodu z místního Agrostroje položil základy společnosti Vapos, která dává perspektivní práci patnácti desítkám lidí z Jičína a blízkého okolí.

Související články
Soustruh místo motorky

Cesta na další reportáž referenčního partnerství firmy Mazak směřovala do plzeňských Borských polí. Obchodní manažer Ivan Šedivec ji nevybral náhodou. Jak jsem záhy zjistil, firma KTD Technologies Tomáše Duspivy totiž díky jeho osobě v sobě bezesporu ukrývá obrovský potenciál.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
EMO zrcadlem pokroku a inovací

Při příležitosti prezentace veletrhu EMO 2017 Hannover před evropskou novinářskou obcí se uskutečnilo i pražské zastavení. Zastoupení Deutsche Messe pro ČR zorganizovalo tiskovou konferenci, které se vedle generálního ředitele EMO Hannover Christopha Millera účastnil i tiskový mluvčí hannoverského veletržního komplexu Hartwig von Sass spolu s ředitelem českého svazu SST Ing. Paclíkem a předsedou Společnosti pro obráběcí stroje doktorem Smolíkem.

Na cestě ke zrození stroje, část 8. Logistika

Série 10 článků, jejichž autorem je konstruktér Michal Rosecký, popisuje proces výroby obráběcího stroje. Krok po kroku nás provází tímto náročným procesem, na jehož závěru je po stránce vývoje a výroby rentabilní moderní výrobní zařízení s inovativními prvky, o které trh projeví zájem a po uvedení do provozu přinese zákazníkovi deklarovanou profitabilitu, technické parametry a návratnost investic.

Na cestě ke zrození stroje, část 5: Zakázka

Série deseti článků, jejichž autorem je konstruktér Michal Rosecký, popisuje proces výroby obráběcího stroje. Krok po kroku nás provází tímto náročným procesem, na jehož závěru je po stránce vývoje a výroby rentabilní moderní výrobní zařízení s inovativními prvky, o které trh projeví zájem a po uvedení do provozu přinese zákazníkovi deklarovanou profitabilitu, technické parametry a návratnost investic.

Veletržní válka světů

Redakce MM Průmyslového spektra věnovala šanghajskému veletrhu obráběcích strojů CCMT 2018 nemalou pozornost ve zpravodajství, které bylo uveřejňováno na webových stránkách v rubrice Očima redakce. V tomto článku a na přiložených obrázcích jsou zaznamenány veletržní postřehy, čínský kolorit, veletržní statistiky i holá fakta z oblasti čínského průmyslu. Něco málo o čínské výrobní technice a technologiích, které byly prezentovány na CCMT 2018, i pár dalších postřehů, jsme připravili do tohoto vydání.

USA: Sázka na stabilní trh

Spojené státy americké se řadí mezi největší vývozce na světě. Pro naše firmy představuje nejúspěšnější exportní destinaci z mimoevropských trhů. Za poslední období dochází k postupnému nárůstu našeho exportu, v roce 2019 poprvé v historii přesáhl 100 mld. Na trh USA vyvážíme zboží s nejvyšší inovační hodnotou, jako jsou např. letecké motory, zdravotnická zařízení či mikroskopy. Tyto komodity by se nyní mohly rozšířit o další sektory, jako například výrobní stroje pro high-tech výrobu.

Zlatá medaile pro prof. Kassaye

Po dvouleté pauze, zapříčiněné hygienickými opatřeními ke snížení šíření pandemie koronaviru, se opět otevřely brány MSV v Brně, v rámci kterého se udílejí i ocenění Zlatých medailí. A to jak vystaveným exponátům, tak tradičně, již od roku 2006, díky iniciativě redakce našeho časopisu, také ocenění osobnosti za její celoživotní tvůrčí technickou práci a dosažené inovační činy.

Věřím v sílu českého průmyslu

Globální svět má za sebou celkem náročné dva roky a neméně složité období před sebou. Inovační lídři a ti japonští především, v každé abnormalitě vždy hledají výzvy. Hovoříme s Petrem Šimáčkem, branch manažerem společnosti Yamazaki Mazak Central Europe. Retrospektiva předchozích měsíců, které se staly novým etalonem současné doby, dává nahlédnout právě do oněch výzev, které japonský lídr a jeho světové lokace vnímaly a přetavovaly do reality.

Hodnoty rodinného podnikání

S Miroslavem Vehovským jsem se poprvé setkal před necelými šesti lety v Lovani nedaleko Bruselu při příležitosti slavnostního otevření automatizovaného skladu náhradních dílů společnosti Yamazaki Mazak, které je firma pana Vehovského klíčovým zákazníkem. V nejednom případě instalovali v Oticích u Opavy nový typ stroje jako jedni z prvních v Evropě.

Jak se transferuje know-how

„Pokud někde postavím pět strojů a budou z nich padat šrouby, které budu odesílat do zahraničí, tak to je samozřejmě jiná přidaná hodnota, než když vybuduji vývojové centrum, kde mám devadesát procent vysoce sofistikovaných pozic, spojené s výrobním závodem,“ říká programový ředitel GE Aviation pro Českou republiku Milan Šlapák, který poskytl redakci MM Průmyslového spektra rozhovor.

Smysl a úspěch podnikání

Český podnikatel Leon Jakimič věří, že pokud byznysmen dobře chápe smysl svého podnikání a obklopí se kvalitními lidmi, tak se úspěch dostaví. O hodnotách, budování a vedení globální firmy, která si umí najít koncového zákazníka po celém světě, je rozhovor se zakladatelem nadnárodní společnosti Lasvit.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit