Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Ztráta selského rozumu II
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.
Nomenklatura: Management a řízení

Ztráta selského rozumu II

Mnoho vedoucích pracovníků často přemýšlí o tom, proč se jejich firmám nedaří tak, jak by si představovali majitelé a také oni sami. Najímají drahé poradce, kteří nepřejímají přímou odpovědnost za dopad jejich rad na chod podniku, a proto pak povolují uzdu své fantazii včetně drahých experimentů. Výsledek je žádný anebo žalostný. Naštvaní zaměstnanci jsou jednou nohou na odchodu. A přitom by stačilo podle našeho mínění tak málo. Návrat ke kořenům lidských hodnot a hlavně používání zdravého – tzv. selského – rozumu. Náš cyklus příspěvků v MM Průmyslovém spektru nabízí několik úvah na toto téma. Vycházíme z vlastních dlouholetých zkušeností z řízení tvůrčích pracovníků a také z psychologické praxe.

V minulém díle jsme vymezili pojem selského rozumu. Zmínili jsme, že když se řekne selský rozum, máme tím na mysli zejména myšlenkový proces opírající se především o logické myšlení, znalosti a hlavně zkušenosti. Poukázali jsme na to, že selský rozum je nástroj myšlení, jehož použití je selektivní, nicméně výsledkem jeho použití má být odpověď či řešení, které je jednoduché, pochopitelné, jednoznačné a autentické. Tvrdíme, že pokud při řešení podnikových problémů budeme brát v úvahu všechny souvislosti, stane se naše řešení překombinovaným, složitým a neakceptovatelným. Tím se dostaneme ke složitému a drahému řešení. Odbornost může někdy velmi komplikovat směr, kterým se vydat.

Cesta k sobě samému

Ať už nazveme myšlenkový proces jako „selský rozum“ nebo jinak, nutno napsat, že z psychologického hlediska je možné předpokládat zdravé použití myšlení v souvislosti s kompetencí být sám sebou. Představte si tedy skutečnost, že jste opravdu sami sebou, jste v autentickém spojení se svým já a není nic, co by vás z tohoto stavu vytrhávalo. Žádné obavy, žádná pýcha, stud, zmatek či jiné emoční stavy. Také vás neovlivňuje potřeba někoho napodobit, někomu se zavděčit, někomu se vyrovnat. Prostě jste jen sami sebou, z hlediska emocí právě cítíte racionalitu – a v tu chvíli je zcela legitimní používat selský rozum. Právě v tuto chvíli je možné zcela oprávněně věřit, že se to podaří. V opačné situaci je to sázka do loterie. Ne proto, že by se to nemuselo podařit. Hlavně proto, že pokud se to nepodaří, těžko z toho budete mít jinou zkušenost než jen víru a formulaci „Příště to udělám bez ovlivnění“.

Ukažme si nyní na pár příkladech aplikaci selského rozumu v praxi.

Případová studie I

Můj (Dr. Pachera) bývalý klient. Středně velká strojírenská firma. Asi 400 lidí. Neustále se opakující problémy (lidé mezi sebou nemají dostatečně kvalitní vztahy, aby společně komunikovali konstruktivně; klima ve firmě není příjemné; lidé napříč firmou pořádně nevědí, kam firma směřuje a jaké má vize; místo, aby k práci přistupovali kreativně, jsou jen nástroje vykonávající příkazy apod.). Firma má několik majitelů, z nichž tři minoritní jsou zapojeni v operativě. Když jsem s nimi začínal spolupracovat, řekl jsem, že bez ohledu na to, co mi sdělují, že by potřebovali řešit, nejprve potřebuji poznat firmu jako takovou, její lidi a procesy. Udělali jsme několik pohovorů, on-line diagnostiku a hlavně dali lidem prostor mluvit o tom, co je trápí. Výsledek byl jednoznačný.

Ryba smrdí od hlavy. Majitelé to přijali s nevolí, ale přijali. Přišel návrh rozvoje. Skutečný výcvik; zážitkové psychologické vzdělávání, aby si uvědomili to, co jejich lidi trápí. Aby se naučili vnímat (vidět, slyšet, cítit), co se v jejich firmě děje. Aby se hlavně naučili být sami sebou. Tak jsme se do toho pustili. Skončil jsem v první čtvrtině realizace programu. Nemělo to cenu. Přišli si to odsedět, praktikování a zavádění do reálného života neexistovalo. Výsledky byly minimální a hlavně nestálé. Pořád tvrdili, „vždyť já mám do kanceláře dveře otevřené, za to si můžou sami, že ke mně nechodí,“ nebo „opravdu nechápu, proč to dělají takhle, když jsem jim už stokrát říkal, že to je špatně a mají to dělat jinak“ a mnoho dalších tvrzení, že kterých čišel negativismus a někdy až hněv.

Složité a komplikované projektové řízení může být někdy opravdu těžké uřídit. (Ilustrace: R. Jindra)

 Potom jsme se několik let neviděli. Když jsme se následně setkali, poté, co mi poslali několik lidí na vzdělávání, říkám generálnímu řediteli, že pro ně už nic dělat nebudu, dokud se nezačne rozvíjet on sám. Je mi jedno kde, u koho a s kým.

Až bude ochoten opustit svoje ovlivnění falešnou vírou, sebeklamem a nezdravou sociální potřebou, bude prostor použít selský rozum. Od té doby se mnou nemluví a čas od času mě kontaktují přes personální oddělení, zda bych pro ně něco neudělal. Naposledy jsem vzkázal přes personální oddělení veselou otázku panu řediteli. Řekl jsem, zeptejte se prosím pana ředitele, zda umí počítat. Když řekne ano, tak mu prosím vzkažte, aby s panem Pacherem už nepočítal.

Případová studie II

Malá strojírenská firma s asi 80 zaměstnanci. Založil ji otec, nyní vede syn. Otec se tam čas od času objeví. Oba dělají to, co nejlépe umějí. Nepochybně. Nicméně bychom to mohli nazvat jako střet dvou generací. Otec firmu založil a nastavil v ní procesy, strukturu a klima odpovídající tomu, co se sám naučil. Místy by se to mohlo nazvat jako management, místy otroctví. Připadá vám to úsměvné? No, někde fungují procesy, snaha o lean production a relativně dobrá organizační struktura, která čas od času přestane plnit svoji roli, protože není adaptabilní. Na druhé straně, když jde o řízení lidí, a ne strojů, nastává doba temna. Nadávky, osočování, impertinence. „Když nebudeš dělat, co máš, tak poletíš do pr…!“ Nemějme mu to za zlé. Skutečně dělá to, co nejlépe umí.

Podle principu Occamovy břitvy jsou ta jednoduchá řešení právě nejúčinnější, i když vybíráte z několika alternativ. (Ilustrace: R. Jindra)

Když si představíme, že mládí strávil v režimu před rokem 1989, kdy výchova, dospívání a vyučení se probíhaly pod taktovkou totalitárního režimu, máme část tajenky vyluštěnou. Když přidáme fakt, že se narodil se silným cholerickým temperamentem, dostáváme se postupně věci na kloub. A když to zakončíme tím, že mu je 60 let, jeho ochota změnit svoje vnímání a postoje absentuje, zvlášť s ohledem na výše popsané, máme jasno. Nicméně jeho role ve firmě je stále menší a menší, nahradil ho syn. Velmi podobný tatínkovi, nicméně představitel jiné generace. Sice na sobě nese stopy výchovy otce, ale velmi pružně reaguje na aktuální prostředí a ví, že je zapotřebí rozvíjet se a přizpůsobovat se podmínkám měnícího se prostředí. Tak jsme začali se vzděláváním.

Vzal jsem ho rovnou do dvouletého cyklu manažerského tréninku. Ze začátku to šlo ztuha. V každém tréninkovém setkání bylo patrné, jak má tendence prezentovat vlastní názory, tlačit je ostatním, přesvědčovat je, že tak, jak to dělá on, je to správně. Prostě velmi často za něj mluvilo jeho vlastní ego, a ne on sám. Postupně se začaly dít změny. A že tedy byly! Začal měnit svoje vnímání. Více naslouchat. Méně startovat do negativních emocí s podřízenými bez ohledu na míru nepříjemnosti diskuze. Měl z toho obrovskou radost. Najednou se začal měnit i jeho vztah s otcem. On začal lépe a lépe snášet tátovy argumentační výzvy. Všechno zní jako pohádka, až na jednu věc. Začal vidět, co vlastně před ním stojí za překážky ve firmě. Co všechno vlastně byl ochoten přehlížet nebo neviděl za předchozí roky.

A teď začala přicházet uvědomění, která vytvářela smyčky. „Když chci firmu dostat do podstatně lepší kondice, potřebuji nastavit procesy, strukturu, zodpovědnosti lidí, povinnosti vyplývající z činností, které dělají, a následně kompetence. Taky potřebuji nastavit výsledky, jakých kdo má dosahovat a komu je reportovat. Potřebuji provést restorativní mechanismy, aby lidi zase začali věřit tomu, kým vlastně jsme a kam jdeme. Aby se cítili komfortně. Aby cítili uznání.“ A tak dále. A tak dále. A teď se to děje. Jednou se to daří a emoce jsou vysoko, přichází další vlna motivace a entuziasmu. Jindy to jde hůře, přichází nechuť, důvěra v úspěch je nižší. Nahrazují ji obavy, snižování očekávání a frustrace. Jsem přesvědčený, že jde po správně cestě. Dnes si už tykáme a chodíme spolu na pivo. Když se mu daří, jsem šťastný, že to se mnou sdílí. A když ne, mám radost, že mu mohu pomáhat najít uvědomění a extrahovat z toho zkušenosti.

Závěrem

Jak jste na tom vy? Myslíte si na základě výše řečeného, že vám také chybí v podniku selský rozum? Pokud nepřestanete tolerovat úbytek selského rozumu ve vaší firmě, tak se může stát, že vaše firma bude mít problémy jak s produktem, tak i s procesy jeho vzniku. A tomu je třeba předcházet.



Dr. Petr Pacher studoval všeobecné lékařství, které ho následně přivedlo k psychologii a managementu. Výkonnostní psychologii používá mnohem raději než klinické přístupy. Kompiloval řadu psychodiagnostických metod, kterými prošlo několik stovek tisíc osob. Se svým týmem se věnuje zejména výzkumu v oblasti psychodiagnostiky, konverzační hypnózy a vývoji nových metod pro vzdělávání formou výcviku. Učí na několika vysokých školách jak v ČR, tak i v zahraničí. Jako smysl života vidí „vzdělávání lidí pomocí výcviku, kterým si zafixují nové znalosti a dovednosti tak, že když je použijí v praxi, získají mnohem lepší výsledky, než získávali dosud“.
Ambasadorem pro University of Applied Management se stal, protože zde našel vrchol preciznosti ve způsobu, jak prokazatelně naučit manažery excelentním dovednostem, aniž by potřebovali externí konzultanty či poradce. Aby dokázali zvládat svoji práci s precizními výsledky, které jsou odrazem jejich kompetencí, a také aby to dokázali naučit pracovníky ve svých týmech.


Prof. Jiří Marek pracoval jako technický ředitel v TOS Kuřim a KSK Kuřim. Dlouhou dobu působil na stejné pozici v Toshulin. Nyní na plný úvazek přednáší na FSI VUT v Brně. Praktická a pedagogická činnost je zaměřena především na konstrukci obráběcích strojů a v neposlední řadě na systémovou metodologii, při níž spojuje teorii s praxí do vzájemně se respektujícího celku. Působí jako soudní znalec pro obor výrobních strojů.
V průmyslové aplikační sféře je spoluautorem několika patentů a průmyslových vzorů. Se svými spolupracovníky se podílel na vývoji, výrobě a instalaci více než 280 obráběcích strojů, které úspěšně pracují v náročných odvětvích především zahraničního průmyslu (letecký, dopravní, energetický, všeobecný apod.).
Je členem několika odborných organizací, jmenujme například Inženýrskou akademii ČR. Od r. 2003 působí v redakční radě významného strojírenského periodika na trhu v České republice MM Průmyslové spektrum a jeho vědeckého suplementu MM Science Journal. V současné době působí v průmyslu jako poradce v několika výrobních firmách.


Dr. Petr Pacher, prof. Jiří Marek

marek@fme.vutbr.cz

 

Další články

Management a řízení

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky













Sledujte nás na sociálních sítích: