Nastal čas změnit přístup, nastal čas změn 2. Řízení podnikových procesů

Nový seriál, který pro naše čtenáře připravují odborníci ze společnosti TOS Kuřim – OS a ČKD Blansko-OS upozorňuje na nutnost realizace změn jak uvnitř podniku, tak i směrem k zákazníkovi, pokud chce daný subjekt být i nadále konkurenceschopným a utkávat se na světovém hřišti s těmi nejlepšími. Právě probíhající proces v této firmě vychází nejen z myšlenek a tezí v následujícím seriálu prezentovaných. MM Průmyslové spektrum je poctěno možností předávat svým čtenářům tyto ideje, jež jsou okamžitě uváděny v reálný život fabriky, která historicky patří mezi klenoty našeho strojírenství.

1. Firemní přístup k zákazníkovi
2. Řízení podnikových procesů
3. Směr vývoje CNC obráběcích strojů
4. Jsou high-tech technologie zárukou úspěchu?
5. Případová studie TOS Kuřim I.
6. Role ekodesignu v konstrukci strojů
7. Případová studie TOS Kuřim II.

Motto:
Naší největší hrozbou není to, že míříme k příliš vysokým cílům a  nedosáhneme jich, ale to, že míříme k cílům až příliš nízkým a těch také dosahujeme.
Michelangelo

Průmyslové výrobní podniky jsou živé organismy, v nichž se setkávají různí lidé s různými zájmy.

Prvními z nich jsou majitelé, kteří podnikají proto, aby měli přiměřený zisk a zaměstnávali lidi. Firemní obchodníci jsou druzí a jsou těmi, kteří jsou v první linii se zákazníkem. Další jsou konstruktéři a technologové tvořící duševní znalosti, dále pak tvůrci hmotných znalostí, což jsou nákupčí, výrobní, montážní a servisní dělníci. Patří sem i pracovníci všech ostatních útvarů, kteří vytvářejí zázemí, aby byly plněny cíle podniku – finančníci, údržbáři, investiční pracovníci, ostraha podniku, doprava.

Skloubit pracovní činnost všech výše uvedených pracovníků tak, aby bylo uspokojeno přání zákazníka, který vše platí, je mnohdy náročný úkol. Je to dáno především tím, že lidský faktor často významně komplikuje snahy o efektivní tvorbu přidané hodnoty vznikající na produktu. S tím souvisejí doprovodné vlastnosti, které by měly být součástí každé snahy řídit vše efektivně (včetně lidí), a sice jak kvalitně vše udělám, za jak dlouho to udělám a kolik mě to bude stát. Vzájemný poměr mezi kvalitou, časem a náklady vypovídá o efektivitě podnikání.

Je jisté, že jinak tvoří přidanou hodnotu malý, velký či střední průmyslový podnik. To je ovlivněno zejména způsobem řízení a mnohdy odlišnou strategií pro splnění přání zákazníka. Velké podniky totiž dokážou určitou dobu svou setrvačností a menší přizpůsobivostí odolávat výkyvům a nestabilnostem trhu. Adaptabilita podniku (tj. schopnost změny a přizpůsobení se vnějším podmínkám) je jednou z velmi důležitých vlastností podniku. Podstatou tohoto atributu je schopnost vyřešit problémy zákazníků laciněji, rychleji a kvalitněji než konkurence. Co je prioritní, zda rychlost, kvalita či cena, to určuje zákazník a může to být odvislé případ od případu.

Všechny cílevědomé činnosti v podniku lze označit za procesy. Tyto procesy mají vedle svých obecných charakteristik, jako jsou např. transformace vstupů na výstupy či tok pracovních činností od jednoho útvaru k druhému, i jedno specifikum: že výsledkem podnikového procesu je výrobek nebo služba, která směřuje ke konkrétnímu zákazníkovi. Vstupem do podnikových procesů jsou abstraktní, hmotné, energetické, lidské a informační zdroje, výstupem produkt (výrobek nebo služba) pro zákazníka.

K základním podnikovým procesům průmyslového podniku patří následující procesy: obchodní a marketingové, konstrukční, zásobovací, technologické, výrobní, montážní, zajišťování jakosti, testovací, zkušební, skladovací, expediční, investiční, finanční, personální, vzdělávání pracovníků, případně další specifické pro konkrétní podnik.

Podnikové procesy mají mnoho vlastností. Jednou z nich by měla být dynamičnost. Dynamičnost znamená proměnnost v čase. Protože každý podnikový útvar může být více či méně časově proměnný, je proto každý podnikový proces dynamický. Jelikož je podnik ovlivňován i svým okolím, které je taktéž v dnešní době výrazně dynamické, mění se podmínky pro jeho existenci (důsledky hospodářské soutěže, konkurence ostatních podniků, ekonomická situace ve státě a ve světě), mění se zákazníci, mění se SW a HW prostředky používané v podnikových procesech. Již to stačí k tomu, že podnik musí této vnější dynamice přizpůsobovat svou vnitřní dynamikou. Při tvorbě průmyslových výrobků mohou existovat takové okolnosti, že proces je vysoce citlivý i na malé změny jeho vstupních parametrů. Jedním z nejkrizovějších parametrů pro vznik tohoto chaosu jsou pracovníci jako lidský činitel, se všemi svými psychickými vlastnostmi. Je patrné, že podnikové procesy může zásadním způsobem nejvíce ovlivnit jeho okolí anebo lidský činitel působící uvnitř podniku.

Všechno, co se v podniku děje, co vzniká, mění se a zaniká, je důsledkem procesů. Procesy lze vymezit jako posloupnost souvisejících činností, které vedou k předem stanoveným cílům (něco vyřešit, něco podniknout, něco vyrobit apod.) tím, že transformují vstupy do procesu na výstupy z něj. V průmyslovém podniku se vyskytují dva základní hodnototvorné procesy, a sice nehmotný (prodej, technologická příprava výroby, konstrukce, controlling a finance) a hmotný (výroba, montáž).

Podnik s tzv. funkčním řízením procesů je klasicky rozčleněn na organizační útvary (jednotky), tj. na provozovny, odbory a úseky, které jsou odděleně řízeny. Zaměstnanci se stejnými nebo podobnými úkoly, schopnostmi nebo aktivitami jsou zařazeni do jednoho útvaru. Každý útvar má svou agendu, delegovanou odpovědnost a pracuje autonomně. Je na něj nahlíženo jako na uzavřený celek. To v současné praxi odpovídá sériovému způsobu řízení podniku, u něhož jedno oddělení čeká, až druhé dokončí svou práci. Co je pro předchozí oddělení výstupem, je pro následné oddělení vstupem. Celý úsek je pak podřízen jednomu vedoucímu, kterému se zodpovídají vedoucí jednotlivých oddělení. Takové řízení umožňuje využít všechny výhody principu specializace. Vede však ke složitým hierarchickým organizačním strukturám, které mají často za následek ztrátu dynamičnosti. Velká většina tradičních průmyslových podniků v České republice je v současnosti stále řízena funkčně.

Procesní přístup je taková filozofie ve vztahu k podnikovým procesům souvisejícím s tvorbou produktů, která s využitím procesního řízení zajišťuje jejich efektivní výrobu, přičemž jakost produktů odpovídá požadavkům zákazníka a jsou přitom též zohledněny i zájmy podniku. Úkolem procesního řízení je navrhovat, sledovat, měřit a zlepšovat podnikové procesy s ohledem na požadavky a přání zákazníka, strategii a cílové chování podniku. V procesním podniku jednotlivé procesy probíhají napříč podnikovými útvary, které musejí sloužit výkonu procesu (nikoli naopak).

Nyní se nacházíme v pomyslném třetím stadiu přístupů k podnikovým procesům, v němž ekonomičtí teoretikové i praktikové přišli s progresivními variantami procesního přístupu k podnikovým procesům. Zatímco workflow pouze vylepšuje procesní přístup v tom, že tento je „počítačově podporovaný“, podnikové améby představují zcela novou filozofii organizace, výroby a řízení nejen výrobních procesů. Améba v podnikové sféře je nejmenší, podnikatelsky efektivní, sebe řídící a autonomní podnikatelská jednotka, která má vysokou dynamiku – améby vznikají, mohou měnit svou velikost, a případně i zanikají. Améba je nevýhodná především z pohledu zaměstnance, který ztrácí téměř všechny jistoty.

Bez ohledu na způsob řízení podnikových procesů může dojít k direktivnímu řízení zaměstnanců a ke špatnému toku informací. To se odráží v psychické a fyzické zátěži zaměstnanců ve snaze splnit špatně naplánované termíny. Prvopočátek všeho je nutné spatřovat v nesystémovém plánování a nulové schopnosti přizpůsobit se změnám. Pokud se přidá egoistické prosazování útvarových zájmů a používaní slov nikdo, nic, nijaký, ničí, žádný, rozklad podniku je zaručen.

Dynamičnost při řízení podnikových procesů znamená každodenní realizaci změny. Změna je život. Toto přísloví, které se časem stalo zlidovělou prázdnou frází, každý z nás někdy slyší od svého okolí, když si stěžuje. Těch druhých se však změna netýká, oni ji neprožívají, a tak tato „hraběcí rada“ má utěšit protějšek, jenž si stěžuje. Takhle můžeme chápat změnu negativně. Ovšem změna, pokud je chápana pozitivně, může přinést pro jejího aktéra řadu výhod. Musí však být chápána jako součást každodenní praxe, protože vše kolem nás se neustále vyvíjí a mění. Nic není jistého, nic netrvá věčně na tomto světě a naše snaha zůstat v zaběhaných kolejích, v pochybné jistotě udržování současného stavu, je „naivní“.

Se změnou je to podobně jako se znalostmi – pokud nebudou důsledně realizovány, pokud nebudou v akci, jsou plány na změnu k ničemu. Takže jednou stranou mince je vědět, co a jak změnit, druhou pak důsledné a soustavné provedení této změny v každodenní podnikové praxi.

Na závěr poznamenejme, že jakýkoliv „zásah“ do zaběhnutých podnikových „pořádků“ a produktů je vlastně změna. Tou může v konečném slova smyslu být i inovace. Otázkou vždy zůstává, jak systematicky je tento „zásah“ veden.

TOS Kuřim - OS

Prof. Dr. Ing. Jiří Marek

marek@tos-kurim.cz

Ve výrobním útvaru, kde vznikají všechny díly pro budoucí obráběcí stroj většinou třískovým opracováním, synergicky působí všechny ostatní podnikové procesy. Zde se v plné parádě ukáže, jak kvalitně pracovala konstrukce při tvorbě výkresové dokumentace, jak efektivně byl vytvořen technologický postup a zda byly nakoupeny kvalitní nástroje a polotovar obrobku. Kromě toho je nutné mít na paměti rovnoměrné používání výrobních prostředků a jejich úplné i hospodárného vytížení. Pokud není dobře a účelně uspořádán hmotný a nehmotný tok, pak nelze docílit rentabilního provádění výrobních operací včetně odstraňování příčin výroby neshodných dílů. V neposlední řadě je třeba mít na zřeteli preventivní údržbu, aby se předešlo poruchám výrobních prostředků a výpadkům strategických technologií podniku. Podceňování proaktivní údržby se může také projevit v nedodržení požadované kvality předepsané na výrobní dokumentaci.

Proces výroby se tak stává jedním z důležitých článků hodnototvorného řetězce, kdy vzniká výrobek. Vzhledem k výše uvedeným rizikům při plnění výrobních úkolů je mnohdy důležitá velká flexibilita nejenom ostatních útvarů v podniku, ale subdodavatelů nástrojů a materiálů. Každé zaváhání v rychlé reakci na jakýkoliv rušivý vnější a vnitřní podnět vede k poklesu dynamičnosti výrobního procesu. Výrobní útvar se tak někdy může stát z velké části závislý na rychlé reakci týmových kolegů. Kromě toho musí do celého procesu vložit svoje znalosti, aby byla součást obrobena včas, kvalitně a rentabilně. Lidé ve výrobě jsou zvyklí řešit operativní problémy a časté změny, ale je nutná flexibilita i ostatních podnikových útvarů.

Petr Denemark
výrobní ředitel TOS Kuřim – OS a ČKD Blansko-OS