Inovace 2015, Téma 3. Financování a přínosy inovací

Přísloví Kdo chvíli stál, již stojí opodál zde platí více než kde jinde. Proto je důležité věnovat inovacím neustálou pozornost. Jsme si vědomi, že čtenáři MM Průmyslového spektra jsou proinovativní, někteří inovace s úspěchem realizují, jiní jsou ke změně připraveni a  další o ni teprve uvažují. Celému tomuto spektru je věnován nový seriál, ve kterém provedeme fiktivní firmu celým procesem inovace až po úspěšné umístění jejího produktu na trh. Odbornými partnery seriálu jsou společnosti IPA Slovakia, 3M Česko, Martin Tvarůžek Design a DDD Printing.

MM 1,2: Proč inovovat?
MM 3: Inovační potenciál firmy
MM 4: Jak financovat inovace a měřit jejich přínosy?
MM 5: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě
MM 6: Inovace v sítích, budování inovačního ekosystému
MM 7,8: Vliv průmyslového designu na inovaci
MM 9: Role technologie 3D tisku v inovačním procesu, prototypová část.
MM 10: Jak a kdy uvádět inovační návrhy na trh?
MM 11: Podmínky úspěšné inovace
MM 12: Jak neusnout na vavřínech, inovační kultura

Vážení čtenáři. Zapojte se s autory příspěvků do diskuse, těší na vás. Sdělte své zkušenosti se zaváděním inovací ve vašich firmách. Je vám k  dispozici e-mail inovace@mmspektrum.com.

Když diskutujeme s majiteli nebo manažery firem o inovacích, zaznívají obvykle tři základní důvody, proč se jim inovace nedaří. Nedostatek času. Nedostatek peněz. Nedostatek správných lidí a znalostí.

Je zábavné poslouchat vysoce postavené manažery hovořit o nedostatku času. Proč rovnou neřeknou, že nemají jasnou strategii a priority, že když neumějí správně řídit své aktivity v čase, tak by se ani neměli nazývat manažery? Nevěnovat se inovacím znamená ignorovat trendy a příležitosti na trhu, nevytvářet novou, výjimečnou hodnotu pro zákazníky, ztrácet marže, tržby a nakonec i zákazníky samotné. Nemít čas na inovace je jako kdyby si člověk řekl, že nemá čas na jídlo a pití, spánek, hygienu, rozvoj sebe a budování vztahů s okolím. Nemusí mít – je to jeho rozhodnutí, jak kvalitní život chce žít. Nedostatek peněz je podobný argument jako nedostatek času – každá firma vydělává peníze a je na rozhodnutí manažerů, jak je rozděluje. Představa, že se inovace nedají dělat bez toho, aniž bychom měli desítky milionů korun na účtu, je nesprávná. Mnohé firmy bojují o přežití v komoditním byznysu s nízkými cenami a maržemi. Chtěly by se dostat k zákazníkům, kde to je lepší, ale na to potřebují inovovat ‒ produkt, procesy, celý byznys model. Někdy netřeba ani změnit firmu, jíž dodáváme, ale stačí změnit dveře a přejít z oddělení nákupu, kde se vede monolog o ceně, do oddělení vývoje, kde se téma rozhovoru změní na inovace. Že je to těžké? No a? Právě proto nám často chybí správní lidé – inovátoři a podnikatelé, kteří hledají výzvy a zajímavé projekty.

Shrňme si to. Pokud i vaše firma bojuje s „nedostatkem času, peněz a lidí“ na inovace, pak máte jasné zadání pro první smysluplný inovační projekt – vyřešte to a začněte dělat inovace, které vám vydělají tolik peněz, že se to už nebude dát zastavit. Nevěříte? Podívejte se na firmy, které toto omezení v myšlení překonaly, například Linet nebo OMS Lighting.

Jejich majitelé, Zbyněk Frolík a Vladimír Levársky, založili své inovativní firmy v ruinách zemědělských družstev a za dvacet let se splnil jejich sen. Jejich firmy patří ke světové špičce: jedna v oblasti zdravotní techniky, druhá v oblasti techniky osvětlovací.

Společnost Linet založil Zbyněk Frolík v roce 1990 v České republice. Firma začala se startovacím kapitálem 15 tisíc dolarů v ruinách staré zemědělské farmy. Neměla produkty, zákazníky ani výrobní zařízení. Její zakladatelé neměli znalosti o tomto byznysu ani o rizicích. Kdyby je měli, možná by tato firma nikdy nevznikla.
Z firmy Linet se stala třetí největší firma v oboru nemocničních lůžek. Dnes je její sídlo v Nizozemsku (Linet Group SE) a součástí skupiny je i německá společnost Wissner s několika dceřinými firmami v Holandsku, Belgii, Francii, Španělsku, Velké Británii, Švédsku, USA, Brazílii a v Mexiku. Další firmy v Singapuru, Číně, Rusku a Turecku vznikly v roce 2013. Tržby v roce 2012 dosáhly 150 mil. eur. Ročně se ve skupině vyrobí a prodá téměř 70 tisíc lůžek pro nemocnice a domovy důchodců. Finanční ukazatel rentability EBITDA (zisk před započtením úroků, daní a odpisů) společnosti Linet je přes 20 mil. eur. Letos překročí hranici obratu 400 mil. eur. Za posledních deset let stoupl obrat firmy Linet 5,5krát a EBITDA 4krát a vlastní kapitál stoupl za deset let z 5 mil. eur na 236 mil. Společnost zaměstnává téměř 900 pracovníků, z toho 550 v České republice. Své produkty prodává ve více než 100 zemích světa. Produktivita z přidané hodnoty činila v loňském roce téměř 1,8 mil Kč na zaměstnance a téměř 3 mil Kč na jednoho výrobního dělníka v Linetu CZ. Ve skupině si téměř vše vyrábějí sami a přesto dosahují obratu 400 000 euro na jednoho výrobního dělníka z prodejních cen.

Firma Linet se vyznačuje silnou inovační schopností, pracuje s talenty a je mladá svým věkem, průměrem i způsobem myšlení. Má silnou schopnost nacházet nová řešení, učit se a rychle realizovat své plány. Klíčovými požadavky na pracovníky jsou loajalita, pracovitost, férovost, motivace, rozhodnost a schopnost neustále se učit.

K inovacím svých produktů, na kterých se aktivně podílí, zakladatel firmy uvádí: „Začínali jsme s ohnutými trubkami, čtyřmi kolečky a jedním motorem v zádovém díle. Dnes se na lůžko nedíváme jako na výsledný produkt, ale jako na nástroj, na němž je umístěn pacient. V průběhu pobytu na lůžku přidáváme hodnotu tím, že přispíváme ke zlepšení zdravotního stavu pacienta a k eliminaci okolních škodlivých vlivů. Dobu pobytu na lůžku využíváme ke sběru relevantních informací, jako je např. stanovení včasné diagnózy, prevence a monitoring stavu. Umíme bezkontaktně měřit srdeční tep, dech, rychlost šíření pulzní vlny krve aortou a rychlost odezvy nervové soustavy v jednotlivých částech lidského těla. Monitorujeme on-line změnu srdečního výkonu, intrakraniální tlak v lebce bez nutnosti její trepanace a pohybovou aktivitu pacienta na lůžku. A také měříme vlhkost pod ním a dokážeme včas rozpoznat úmysl pacienta lůžko opustit. Všechny tyto údaje jsme schopni přenášet bezdrátově do nemocničních informačních systémů a přes internet na dálku diagnostikovat technickou stránku lůžka či provést na dálku inventuru všech lůžek v nemocnici. Dnes a v blízké budoucnosti bude lůžko jakýsi rozbočovač, na kterém bude realizováno mnoho monitorovacích funkcí – lůžko bude komunikovat s okolními přístroji i s jinými lůžky a stále se bude zdokonalovat schopnost včas předpovědět počínající choroby a jejich rozvoj. A to proto, že tato technologie je koncipována tak, aby byla použitelná i v lůžkách v seniorských domovech či v domově pacienta.“

Mladým podnikatelům Zbyněk Frolík radí, aby se nebáli jít za svými sny a řídili se heslem firmy Toyota, že nic není nemožné. Aby hráli férově, byli odlišní, inovativní, pozitivní a pracovití.

Zakladatel firmy OMS Lighting Vladimír Levársky (1964) říká: „Nevyhrávají velcí nad malými, ale rychlejší nad pomalejšími, kvalitnější nad méně kvalitními, odvážnější nad méně odvážnými.“

Tento bývalý učitel matematiky založil v roce 1995 společnost na výrobu lamp se startovacím kapitálem ve výši 17 000 eur. Postupně začal lampy vyrábět a vyvíjet.
Dnes jeho firma OMS spolupracuje se špičkovými designéry a patří k lídrům v oblasti vývoje a prodeje komplexních osvětlovacích řešení.

Hodnoty firmy: flexibilita a rychlost, morálka, být o krok vpřed, chuť vítězit, unikátnost, naprostá kvalita. Firma OMS je dnes světovou špičkou ve svém oboru a vyváží své výrobky do 122 zemí.

V turbulentním světě jsou důležité akce a činy, které přinášejí skutečné znalosti a zkušenosti. Postup – akce, vyhodnocení, znalost a korekce fungují lépe než složité plánování, které selhává. Tento způsob, který připomíná metodu „pokusu a omylu“, vede k cíli rychleji než systematické a byrokratické plánování. Vývoj a výroba výrobků na objednávku zákazníka činí v OMS Lighting šestnáct dní, zatímco u jejího konkurenta (velké renomované mezinárodní firmy) několik měsíců. Oni mají znalosti, jejich konkurenti analýzy a plány.

Za měsíc se ve firmě OMS vyrobí na 260 000 ks svítidel v průměrné výrobní dávce 23 kusů. Průměrná doba dodávky standardního výrobku činí 5,3 dne a průměrná doba dodávky nového řešení 16 dní. Klíčovými prvky strategie OMS jsou inovace, flexibilita, rychlá schopnost učení a rychlá realizace.

Firma OMS inovuje na úrovni celého podnikatelského systému a v oblasti inovací dělá především toto:
– výrazně zvyšuje hodnotu pro zákazníka i pro výrobce/dodavatele;
– zvyšuje kvalitu života zákazníka;
– zlepšuje životní prostředí;
– kromě měřitelné hodnoty poskytuje často i emoce;
– odstraňuje rozpor, konflikt, paradigma nebo rozpory, které ještě nebyly vyřešeny;
– o tom, co je inovace, nechává rozhodnout pouze zákazníka, a to tím, že kupuje a platí.

Představili jsme dvě firmy. Jednu z České republiky a druhou ze Slovenské republiky. Ta první (Linet) zahájila svoji činnost v roce 1990, druhá (OMS) v roce 1995. Obě začínaly se startovacím kapitálem nižším než 20 tisíc dolarů a dnes dosahují obratu v desítkách milionů eur (Linet 150 mil. eur a OMS 80 mil. eur).

1. Jejich majitelé mají sportovního ducha a chuť vítězit v nejlepších světových soutěžích. Oba zvítězili v národních soutěžích „Podnikatel roku“ společnosti Ernst Young a oba mají ambice být se svými výrobky nejlepší na světě.

2. Oba se osobně angažují v realizaci strategie firmy a v inovačních projektech.

3. Obě firmy si vybudovaly vlastní centrum pro výběr a rozvoj talentů, podnikatelů a inovátorů.

4. Obě firmy systematicky studují nejnovější trendy u zákazníků, na trhu, nové technologie pro svoje výrobky a nové výrobní procesy a investují do nich.
5. Firmy Linet a OMS nekopírují nejlepší praktiky, ale vyvinuly svoje vlastní, neopakovatelné podnikatelské systémy.

6. V obou firmách převládá inovativnost a flexibilita nad systémovostí a standardizací. Je těžké standardizovat a stabilizovat systémy, když se firma a její produkty neustále mění a zákaznická orientace, flexibilita a rychlost reakce jsou hlavní konkurenční výhody.

7. Je přirozené, že při takovém dynamickém řízení firmy vzniká i mnoho chyb, ty však musejí být hned v zárodku zachyceny a eliminovány. Schopnost neustálých experimentů (ne analýz v PowerPointu) je zároveň školou získávání nových znalostí a know-how.

8. Obě firmy vytvářejí sítě s výzkumnými centry, univerzitami, designérskými studii a poradenskými společnostmi.

9. Zbyněk i Vlado mají neobyčejnou vnitřní energii, ale i schopnost dávat energii druhým a činit ve správné době zásadní rozhodnutí, která někdy vycházejí víc z intuice než z racionálních analýz.

10. Oba majitelé mají silné morální standardy, které nekompromisně uplatňují u sebe i ve svém okolí. Někdy jsou tvrdí, možná že na někoho působí hrubě nebo necitlivě – jdou vpřed a nenechají se zdržovat.

Dva příběhy z firem Linet a OMS Lighting jasně ukazují, jak se měří výsledky inovací – úspěchem na trhu. Ziskovost, marže, postavení na trhu, prodej, nadšení zákazníci – to jsou hlavní měřítka inovačních projektů. Jsou však i inovační projekty, jejichž primárním cílem je například upoutání zákazníka nebo testování nových technologií a řešení (např. lůžko Multicare v počátcích firmy Linet, spolupráce s Giugiaro Design a firmou Hella v LED technologii ve firmě OMS Lighting).

Výsledky inovací se tedy projevují v třech základních oblastech:

1. Image firmy na trhu – design, technologická vyspělost, otvírání si dveří u náročných zákazníků.
2. Rozvoj znalostí ve firmě (můžeme měřit znalostním kontem každého pracovníka – přidanou hodnotou, kterou vytváří přeměnou znalostí na inovace) a přilákání nejlepších talentů na trhu. Inovátory netřeba hledat, pokud hrajete ligu mistrů, najdou si oni vás.
3. Obchodní úspěch – nové trhy, noví zákazníci, vitality index – podíl tržeb a zisků z nových řešení, která vznikla v inovačních projektech, flexibilita a rychlost uvádění nových řešení na trh, opakované soudní spory vyvolané frustrovanými konkurenty, kteří z vás začínají mít obavu.
Příklady metrik pro „správné“ inovace (výběr správných projektů):

1. Zisk – velikost celkové masy zisku, resp. kumulativní přidané hodnoty za čas a její dostatečný zásobník na trhu.
2. Riziko – hodnota potenciální ztráty spojená s inovací a velikost nákladů na její management.
3. Čas – návratnost vkladu do inovací a dlouhodobost přísunu zdrojů z trhu.
Metrika spojená s inovacemi „správně“ (metodika, postup, technologie inovačních projektů):

1. Produktivita – počet a hodnota projektů realizovaných přes inovační proces
2. Náklady – hodnota kapitálu vázaného na inovace
3. Rentabilita – rentabilita vloženého kapitálu do firemních inovací
4. Rychlost – rychlost od nápadu ke splnění cílů inovace
5. Kvalita – vícenáklady spojené s chybami a pozdním uvedením na trh
6. Úspěšnost – poměr úspěšných a začatých inovačních projektů
7. Riziko – hodnota rizik spojených s inovačním procesem
8. Hodnota – příspěvek inovací k růstu hodnoty firmy (růst akcií, majetku, duševního vlastnictví), inovátora

Při diskusích o financování inovací se často hovoří o EU projektech, podporách, dotacích, stimulech a různých úlevách. Je to jazyk nehodný podnikatelů a často ho používají právě ti, kteří nikdy žádnou inovaci neudělali, ale rádi by si přilepšili tím, že evropští úředníci podporují inovace, i když nevědí, co to přesně je. Přesto Evropa stále není nejvíc konkurenceschopnou znalostně orientovanou ekonomikou na světě. Zdá se, že brzy ani nebude. Čekají nás určitě další deklarace a výzvy. Zvláštního cíle, investovat 3 % HDP do výzkumu, se nedaří dosáhnout a Evropa má i problém udržet doma nejlepší mozky. Zdá se, že výsledky nejsou úměrné množství dobře míněných deklarací a výzev. Kde je chyba?

Proč toto všechno nepomáhá? Odpověď je velmi snadná: Protože to nemá vůbec nic společného s inovacemi. Inovace se nedají plánovat v parlamentech a v kancelářích evropských byrokratů. O inovacích se dnes pokoušejí diskutovat a rozhodovat lidé, kteří nikdy žádnou inovaci neudělali a většinou ani přesně nevědí, o čem hovoří. V turbulentním a měnícím se světě vytyčují priority na roky dopředu jako státní plánovací komise a rozdělují peníze, které sami nevyprodukovali. Reálného zákazníka v mnoha firmách nahradil úředník v agentuře, který má své priority a měšec s penězi na „inovační projekty.“ Smích přes slzy. Místo vydělávání peněz se firmy snaží trefit do priorit úředníků z Bruselu a získat peníze na něco, co nazveme inovací – budovu, kterou vyhlásíme za inovační centrum, výrobní nebo informační technologii, kterou označíme za „inovační“, nebo inovační výzkumnou zprávu, kterou uložíme „do šuplíku“. Na druhé straně třeba přiznat, že mnohé evropské inovační programy mají pozitivní vliv na nové inovativní a kreativní nápady, jak se dostat k dalším evropským penězům.

Prý je potřebné zavést evropské ceny za inovace, podpořit celoživotní vzdělávání, mobility výzkumných pracovníků, vytvořit další stimuly pro podporu výzkumných projektů na vysokých školách. Možná ano, ale k vyšší inovativnosti to určitě nepřispěje. Inovace se nedělají pro ceny a stimuly. Zaujímalo by mě, zda někdy Apple, 3M, Google, BMW, Toyota, nebo Samsung inovovaly proto, že jim nějaký úředník slíbil stimul nebo cenu.

Nerozumím tomu. Prohlížím webové stránky o inovacích v Evropské unii. Evokují ve mně všechno možné, jen ne inovativnost a kreativitu. Úřednická oznámení, výzvy, deklarace, rezoluce. Co to má společné s inovacemi? Našel jsem několik ukončených evropských projektů, které řešily metodiku inovací, vzdělávání v oblasti inovací, vytváření portálů apod. Velká část z nich skončila příručkou nebo cédéčkem, po tom, kdy došly „evropské“ peníze.

Existuje množství ukazatelů a analýz, pomocí nichž se pravidelně sleduje inovační schopnost jednotlivých zemí (Innovation Scoreboard, Inno Metrics, OECD), kde se sleduje například růst výdajů na výzkum a vývoj, počet patentů a ochranných známek, investice do hi-tech sektoru, rizikový kapitál a další.

Na čele jsou často USA, Japonsko, skandinávské země, Německo, ale i Čína nebo Izrael. Chceme-li však hodnotit země v oblasti inovací, mohou být podobné žebříčky zavádějící. Počítat procento HDP investované do školství nebo vědy a výzkumu a očekávat přímou úměru s inovačními výstupy není správné. Nejprve je potřebné zabývat se rozvojem inovačního potenciálu podnikatelské sféry, školství, vědy a výzkumu, a až potom tam nalévat peníze. Evropa není orientována na rozvoj talentů a výjimečnosti, ale na trestání úspěšných a byrokratické rozdělování neúspěšným. Ani evropské předpisy a normy, které se snaží standardizovat i velikosti a tvary „eurookurek“, nejsou krokem k inovačnímu podnikání. Inovace jsou výsledkem talentu, svobody, někdy i vzdoru proti obecně definovaným pravidlům, snahy vyniknout, odlišnosti, experimentů a netradičních řešení.

Boston Consulting Group ve spolupráci s Business Week vybírají každý rok nejinovativnější společnosti světa. Při výběru se zohledňuje vývoj akcií, tržeb, zisků a patentů v posledních pěti letech. V roce 2014 bylo pořadí první desítky následovné ‒ Apple, Google (tyto dvě firmy se drží na čele žebříčku již několik let), Samsung, Microsoft, IBM, Amazon, Tesla Motors, Toyota Motor, Facebook a Sony.

V průzkumu BCG se uvádí, že vytvoření převratných produktů, podnikových procesů nebo nových podnikatelských modelů nevznikne přes noc ani jako výsledek náhlého osvícení na inovačním workshopu. Je to výsledek dlouhodobé orientace, vytvoření inovačního prostředí v celé organizaci, ochoty riskovat, podpory a rozvoje talentů ve firmě. Klíčovou roli v inovačním procesu v podnicích mají správní lídři v jejich vrcholovém vedení.

Jiná analýza inovačních projektů ukazuje, že

- přes 80 % inovačních projektů je neúspěšných ještě předtím, než se dostanou na trh;
- přes 80 % inovačních projektů, které se dostanou na trh, je neúspěšných;
- přes 90 % inovací je uvedeno na trh pozdě, mají překročený rozpočet nebo mají nižší kvalitu, než bylo plánováno;
- náklady na 97 % patentů se nevrátí zpět.

Vyplývá z toho, že jsou inovace rizikový byznys ‒ pro odvážné, pro ty, kteří rádi překonávají výzvy (pozor – nejde o výzvy evropských projektů!), pro blázny a nadšence, kteří jsou ochotní desetkrát zkrachovat a založit deset dalších firem, jen proto, aby změnili tento svět. Inovace jsou byznys pro lidi, kteří mají rádi vzrušení, změnu, riziko, dobrodružství. Ne pro ty, kteří milují teplé kanceláře a pocit bezpečí. O inovacích by proto měli diskutovat a rozhodovat podnikatelé, a ne úředníci a akademici.
„Chcete-li vytvořit inovační prostředí, najděte inovační lidi, poslouchejte je a dělejte to, co říkají,“ tvrdí Arthur D. Levinson, ředitel biotechnologické společnosti Genetech Inc. My posloucháme úředníky, kteří si myslí, že inovace se dají sít jako obilí na sovětských kolchozech.

Známý profesor z Fordham University Milan Zelený definuje inovace následovně: „Inovace jsou taková kvantitativní nebo kvalitativní zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, která významně přidávají hodnotu zákazníkovi, podniku a nejlépe oběma stranám současně. Jestliže se přidaná hodnota realizuje až při trhové transakci, inovace sama tedy vzniká na trhu, ve chvíli prodeje. Vlastně ji realizuje zákazník. Proto se inovace zásadně liší od invence, od vynálezu, patentu nebo zlepšovacího návrhu – ty mohou zůstat nerealizované, v trezoru, ve skladě, v papírech, na patentovém úřadě…“

Na otázku, zda programy Evropské unie směřující k podpoře inovací jsou dostatečné na to, aby byla Evropa konkurenceschopná vůči USA a asijským zemím, profesor Zelený odpovídá:

„Nemyslím si to. Inovace vznikají v podniku, ne na ministerstvu nebo v grantových byrokraciích EU. Podpora inovací není otázkou peněz, ale motivace vyniknout. Inovace ani kvalita nevznikají na základě předpisů, standardů a norem, ale na základě péče o zákazníka. Na to je třeba znát svého zákazníka, nejen „svého“ byrokrata. USA a Asie (Čína, Japonsko, Tchaj-wan, Korea, Singapur, Indie) mají velkou výhodu, že nemají EU. Proto nemají s konkurenceschopností problémy: protože umějí nejen konkurovat, ale i spolupracovat, vytvářet alianční sítě s cílem maximálního uspokojování zákazníka, nejen úřadů.“

Představme si, že neexistují evropské fondy, žádné granty a daňové úlevy – a začněme se chovat jako skuteční podnikatelé a inovátoři. Nejlepší řešení vznikají, když jsou splněny dvě podmínky:

1. omezení (limitované zdroje a čas);
2. koncentrace na podstatné (vytvořit výjimečné řešení, které nás zachrání – vzpomeňte si na příběh Apollo 13).

Existuje lepší investice pro majitele firmy než investovat vlastní dividendy do fungujícího inovačního procesu ve vlastní firmě? Může vytvořit granty a podporovat takto svou vlastní firmu a zhodnocovat si v ní peníze podobně, jako to dělají investoři u fondů rizikového kapitálu. Určitě lepší investice než si peníze uložit v bance, postavit penzion nebo koupit diamanty. Podobně se na financování inovačních projektů mohou podílet i další spolupracovníci – pokud nemají kapitál, tak například tím, že budou participovat na budoucích výnosech z inovace a sníží současné náklady (například vkladem svojí práce). Stejně to platí i pro obchodní partnery, zákazníky nebo externí spolupracovníky – inovační poradci, projektoví manažeři, designéři apod.

Při startupech se obvykle první inovace financují od andělských investorů a později vstupují venture capital a standardní investoři. Nové způsoby získávání financí otvírají například systémy crowdfunding a další internetové nástroje.

Některé firmy vytvářejí inovační fond na podporu inovačních nápadů a prototypů. Tento fond se vytváří z peněz, které přináší inovace – v některých firmách je to až 75 % tržeb a zisků. Takovéto „inovační DHP“ může průběžně naplňovat rozpočet pro nové projekty. K penězům je však třeba přiřadit i čas a lidi. Jsou firmy, které umožňují svým spolupracovníkům věnovat 15‒20 % pracovního času vlastním projektům a nápadům (např. 3M, Google). Znamená to však, že musí platit 15–20 % lidí „navíc“. Měli bychom si však uvědomit, že používání slova „náklady“ při inovacích by bylo lepší nahradit slovem „investice“. Investujeme nejen do nového nápadu (i když je rizikový), ale i do lidí, kteří se v každém inovačním projektu, bez ohledu na jeho úspěšnost, posouvají dál proti konkurentům. Firma takto inovuje sama sebe.

Inovace neznamená vymyslet něco převratného (a drahého), ale většinou jde o jiný způsob uplatnění a aplikace něčeho, co už existuje. Inovace tedy vznikají v síti a kooperaci na hranicích různých oborů a specializací. A takto mohou být i spolufinancované.

Jsou firmy, kde zákazníci financují inovace s tím, že budou mít privilegované možnosti využívání nového řešení (tento způsob paktikuje například slovenská společnost GA Drilling, která vyvíjí převratné technologie vrtání do země s využitím plazmatu).

Těmito ukázkami uzavíráme další díl našeho seriálu o inovacích, který jsme tentokráte zaměřili na způsoby jejich financování a měření přínosu.

Prof. Ján Košturiak, Ing. Jan Mašek, MgA. Martin Tvarůžek, Ing. Tomáš Michálek, MSc.

kostur@ipaslovakia.sk

Zde si můžete stáhnout inovační slovníček.