Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Inovace 2015, Téma 4: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Inovace 2015, Téma 4: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě

Má-li firma udržet svoji pozici na trhu a zvyšovat na něm svůj podíl, musí pružně reagovat na nové požadavky zákazníků, či v ideálním případě přicházet s nápady ještě dříve, než o ně trh projeví zájem. S postupnou globalizací dochází k nárůstu konkurenceschopnosti.

Přísloví Kdo chvíli stál, již stojí opodál zde platí více než kde jinde. Proto je důležité věnovat inovacím neustálou pozornost. Jsme si vědomi, že čtenáři MM Průmyslového spektra jsou proinovativní, někteří inovace s úspěchem realizují, jiní jsou ke změně připraveni a další o ni teprve uvažují. Celému tomuto spektru je věnován nový seriál, ve kterém provedeme fiktivní firmu celým procesem inovace až po úspěšné umístění jejího produktu na trh. Odbornými partnery seriálu jsou společnosti IPA Slovakia, 3M Česko, Martin Tvarůžek Design a DDD Printing.

Odborní garanti seriálu Inovace 2015


IPA Slovakia patří k vedoucím společnostem střední Evropy v oblasti poradenství, vzdělávání, projektování a výzkumu pro průmysl. Svoji pozornost zaměřuje na oblast průmyslového inženýrství, strategických inovací, restrukturalizací, zvyšování výkonnosti a rozvoje podnikové kultury.


3M je přední globální technologická společnost zabývající se vývojem inovativních výrobků a řešení pro průmysl, energetiku a telekomunikace, bezpečnost a zabezpečení, zdravotnictví, kancelář a domácnost. Investuje rozsáhlé finance do výzkumu a vývoje a tím podporuje neustálý proud inovací.


Designérské studio Martina Tvarůžka spolupracuje s firmami v rámci inovace portfolia výrobků s cílem ovlivnění celé řady parametrů obsažených v termínu nová estetická hodnota. Výsledkem jsou sériově vyráběné produkty dodávané na globální trh.


Lektorská a konzultační činností Tomáše Michálka je v oblasti 3D tisku a 3D skenování. Poskytují poradenství při výběru vhodné 3D technologie a strojů pro aditivní výrobu. Výrobním společnostem při zavedení této technologie umožní značně urychlit inovace a přitom šetřit náklady.

Nový seriál na stránkách MM Průmyslového spektra

Témata podle vydání (otištěná/připravovaná):

MM 1,2: Proč inovovat?
MM 3: Inovační potenciál firmy
MM 4: Jak financovat inovace a měřit jejich přínosy?
MM 5: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě
MM 6: Inovace v sítích, budování inovačního ekosystému
MM 7,8: Vliv průmyslového designu na inovaci
MM 9: Role technologie 3D tisku v inovačním procesu, prototypová část.
MM 10: Jak a kdy uvádět inovační návrhy na trh?
MM 11: Podmínky úspěšné inovace
MM 12: Jak neusnout na vavřínech, inovační kultura

Vážení čtenáři. Zapojte se s autory příspěvků do diskuse, těší na vás. Sdělte své zkušenosti se zaváděním inovací ve vašich firmách. Je vám k dispozici e-mail inovace@mmspektrum.com.

Téma 4: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě

„Když se bojíte udělat chybu, nikdy nepřijdete s ničím originálním,“ řekl Ken Robinson. Manažeři často dělají mnoho hloupostí s dobrým úmyslem. Kromě toho, že tak zbytečně utrácejí svůj čas a energii, snižují také výkonnost svých spolupracovníků, i když ji chtějí ve skutečnosti zvýšit.

Svět se změnil. Musíme se naučit spoustu nových věcí, ale i odnaučit mnohé věci, které nás naučili na manažerských školách. Svět podnikání prochází transformací – odstraňují se zbytečné zprostředkovatelské mezičlánky, prosazuje se masová customizace a „samoobsluha“. Profesor Milan Zelený doporučuje strategii 3P: pochopit, co se děje, přizpůsobit se novému světu a využít příležitostí, které transformace přináší.

„Je šílenství neustále a opakovaně dělat stejné věci a očekávat odlišné výsledky,“ řekl kdysi Albert Einstein. A řekl také, že informace nejsou znalosti. Jsou firmy, kde sbírají, analyzují a prezentují informace (popisují a plánují akce), a jsou firmy, kde rozvíjejí znalosti (soustřeďují se na akce a na schopnost úspěšné realizace). Které firmy jsou úspěšnější? Půjdete na oběd ke kuchaři, který si jen čte v kuchařských knihách, nebo raději k takovému, který umí perfektně vařit?

Pro úspěšné zavedení inovačního procesu ve firmě jsou důležitá 3V:

1. Výkonnost
2. Výjimečnost
3. Vášeň

Výkonnost znamená především zjednodušovat a odstraňovat to, co je zbytečné (to, kde každý den plýtváme a zbytečně ztrácím čas na hlouposti). Je tedy důležité umět poznat důležité věci a věnovat se jim a všechno ostatní eliminovat.

Mnohé firmy i lidé se při rozvoji své výkonnosti zabývají otázkami, co a jak mají dělat. Důležitá otázka je však, proč. Můžete mít nejvýkonnější firmu na světě, která vyrábí psací stroje nebo telefonní ústředny, ale když každý píše na počítači a telefonuje za použití mobilního telefonu, nemá taková firma žádný smysl. Můžete být výkonný člověk, který dokáže za den udělat mnoho věcí a vydělat mnoho peněz, ale na sklonku života třeba přijdete na to, že jste rychle lezli po žebříku, který byl opřený o nesprávnou stěnu. A už nemáte čas to změnit.

Výjimečnost znamená pochopit světové trendy a najít vlastní cestu. Nejde o slepý benchmarking a napodobování nejlepších praktik, ale o hledání něčeho jedinečného, v čem můžeme být nejlepší na světě. Ano, mluvíme o kreativitě, inovacích a schopnosti experimentovat a hledat nová řešení. Je to cesta hledání, riskování a pokusů – všechno třeba nevyjde hned napoprvé, a něco možná nevyjde vůbec. Důležitá je i vytrvalost, trpělivost a opravování chyb a omylů na cestě k výjimečným řešením.

Všechny velké věci na světě dělají lidé s vášní. Ani výkonnosti a výjimečnosti nelze dosáhnout bez vášně – stačí si vzpomenout na velké umělce, vynálezce, inovátory a podnikatele. Velké věci nevznikají s vidinou peněz – lidi motivuje svoboda a touha dělat je. Kdyby měli v minulosti psychiatři a farmaceutické firmy takovou moc jako dnes, tak by krotili vášně Van Gogha, Baudelaira, Modiglianiho, Mozarta, Balzaka, Tolstého, Dickense, Rachmaninova nebo Zoly psychofarmaky a my bychom byli ochuzeni o jejich geniální díla.


Když jsem pozoroval, že někteří z lidí se stejnými schopnostmi jsou velmi chudí, a někteří jsou velmi bohatí, překvapilo mě to a zdálo se mi, že stojí za to zjistit, proč tomu tak je. Ukázalo se, že je to celkem přirozené. Kdo neměl představu o budoucnosti, tomu se to vymstilo. Kdo se však pilně snažil s využitím rozumu, ten pracoval rychleji, snáze a přinášelo mu to zisk. (Sokrates)


Několik faktů:

• Méně než 50 % pracovní doby pracují lidé na důležitých věcech a prioritách, které vedou k dosažení strategických cílů.
• Ve zbylém čase se řeší věci, které nepřidávají žádnou hodnotu.
• Ve většině projektů se překročí rozpočet nebo termín anebo se nesplní plánované cíle.
• Lidé v podnicích si stěžují, že jsou přetížení, pracují stále víc, a přesto se jim nedaří splnit naplánované úkoly.
• Neschopnost dotahovat věci do konce a proměnit plány v úspěšné akce je dnes jedním z nejvýznamnějších problémů managementu. Manažeři podniků si stěžují na velké rozdíly mezi plány a jejich realizací.

Co vlastně dělají mnozí dobře placení lidé v podnicích?

• Sepisují vize, poslání, strategické cíle – na úspěšnou akci a realizaci plánů jim už většinou nezůstává čas.
• Vytvářejí příručky, standardy, manuály nejlepších praktik – místo toho, aby nejlepší praktiky používali.
• Prosedí hodiny a dny na poradách a schůzích, kde diskuse často nahrazuje čin.
• Alibisticky sbírají tuny analýz, píšou a čtou stovky mailů, místo toho, aby se správně rozhodli ve správné době.
• Množství energie vynakládají na zdůvodňování své užitečnosti a na hledání argumentů, proč není něco možné nebo proč je to příliš složité či rizikové – většina podniků by neexistovala, kdyby se při jejich vzniku takto chovali jejich zakladatelé.
• Vytvářejí specializovaná oddělení, která mají „své“ cíle, úlohy, „úředníky a koordinátory“ – chybí spolupráce, společný jazyk, společné nasazení za firmu, podnikatelský duch.
• Nakupují analýzy pro marketing, připravují výstavy a propagační materiály, ale nikdo ve firmě detailně nezná skutečné problémy a strategie zákazníků.
• Stále něco začínají a nic nedotahují do konce.
• Vytvářejí nové formuláře a tabulky, které nikdo nepotřebuje.
• Vytrvale zavádějí nové manažerské metody a „nejlepší praktiky“, které sice nikdy nefungovaly, ale v neúspěšných pokusech pokračují, místo aby použili vlastní rozum a hledali svou vlastní cestu.

Dobrý lídr by měl mít okolo sebe schopnější lidi, než je on sám – lidi, kteří mají odvahu, vytrvalost, statečnost, energii a silnou motivaci dosahovat vrcholů. S poskoky a plniči příkazů se inovuje těžko. Místo dlouhých analýz, vizí či strategických plánů je dnes lepší dělat rychlé a malé kroky, testovat, ptát se zákazníků, rychle opravovat chyby a učit se.

Pro úspěšné inovace ve firmě je důležité najít inovační lídry, vytvořit jim prostředí, sestavit si týmy a nechat je tvořit. Dále vytvořit organizaci – vybrat nápady, sponzory, inovační radu, projektové řízení, které proměňuje nápady na byznysy. Je třeba budovat kulturu kreativity, otevřenosti, důvěry, experimentování a akceptace chyb, které vznikají při hledání výjimečných řešení. Důležité je nastavit metodiku, která je systematická, ale není příliš byrokratická.

Pro úspěšnou realizaci inovačního byznysu jsou důležité především dobře sestavený a fungující projektový tým, lídr inovačního projektu s podnikatelským duchem, motivace lidí, dobrá příprava, organizace a řízení celého projektu a v neposlední řadě pak sladění všech prvků podnikatelského systému.

Příklad složení inovačního projektového týmu – marketing, obchod, servis, proces zákazníka, vývoj, průmyslový design, konstrukce, technologie, nákup, logistika, strategie, vedení podniku.

Motivace je to, co lidi pohání zevnitř. Vše zvenčí (peníze, pochvala, auto, postavení) je stimul, který působí dočasně.

Několik tipů pro práci inovačního týmu

• Kontrolní setkání projektového týmu se sponzorem jednou za měsíc.
• Prezentace před inovační radou – po ukončení jednotlivých etap projektu: schválení projektu, schválení konceptu, schválení výsledků vývoje, start výroby a uvedení produktu na trh. Poté vyhodnocení projektu po uplynutí jednoho roku od doby, kdy byl produkt uveden na trh.

Poučení z průběhu projektu

• Jak byl naplánován průběh projektu, jednotlivé etapy a výsledky?
• Jak to ve skutečnosti probíhalo a jaké byly výsledky?
• Jak vznikly odchylky od plánu, kde byly jejich příčiny?
• Jaké je z toho poučení?
• Co musíme v novém projektu udělat lépe?

Otázky k podmínkám pro efektivní práci inovačního týmu

• Máme dostatečnou podporu sponzora?
• Máme vytvořené podmínky pro rychlou komunikaci se sponzorem?
• Máme dostatečné nástroje pro zajištění disciplíny v práci týmu? Docházka, plnění úlohy apod.
• Máme prostředí, ve kterém mohou najít motivaci členové týmu?
• Máme dostatečné znalosti ke zvládnutí projektu? Když ne, v čem potřebujeme pomoci? Školení, konzultace, koučink apod.
• Máme dostatek času na projekt? Když ne, jaké máme řešení? Redukce pracovního zatížení, posílení týmu, redukce projektu apod.
• Máme zdroje na práci týmu? Místnost, pomůcky apod.

 
Příprava projektu – ukázka projektového listu.
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Jak by mělo fungovat inovační centrum?

Pro inovační centrum stačí jeden kvalitní člověk na plný úvazek, který má podnikatelské myšlení a praktické znalosti z oblasti inovací, umí spojovat různé odborníky a oddělení, budovat vztahy v externím prostředí, vytvářet sítě spolupráce a vytvářet projekty a projektové týmy. Nemáte ho? Připravíme vám ho v naší Podnikatelské univerzitě v IPA Slovakia.
Šéf inovačního centra (CIO ‒ Chief Innovation Officer nebo Business Excellence Manager) by měl být buď součástí nejvyššího vedení firmy, nebo by měl přímo podléhat nejvyššímu manažerovi, případně majiteli firmy. Kromě budování inovační kultury má za úkol také budovat efektivní organizaci a metodiku práce na inovačních projektech ‒ metodiku a metody, vyčleněný čas na projekty, trénování lidí, jasná pravidla a metriky hodnocení inovací apod.

Je dobré, pokud mají ve firmě lidé vymezený čas na inovace ‒ např. 15‒20 % z pracovní doby, část tohoto času vyčlenit na přípravu a část na společná setkání. Výsledky této činnosti jsou vyhodnocovány (i když jiným způsobem než výsledky práce ve firmě "výroba").

Inovační centrum přeměňuje nápady na byznysy, i když v jiném poměru a čase, než přeměňuje výroba materiál na výrobky. Výkonnost inovačního centra je tedy měřitelná a přináší v průběhu několika let 10‒20násobné finanční zdroje, jak se spotřebovalo.

Přibližně 50 % pracovníků v inovativních projektech jsou lidé z externího prostředí, kteří mají specifické znalosti (inovační experti, odborníci na nové technologie, materiály, metody práce, průmysloví designéři, grafici apod.).

Při měření výsledků inovačního centra je důležité i experimentování, které někdy přináší neúspěšné výsledky, ale vytváří znalosti a zkušenosti. Inovace zároveň přitahují výjimečné lidi a vytvářejí pozitivní podnikovou kulturu.

Jak začít? Nejprve je třeba definovat člověka zodpovědného za inovace a vyčlenit tým lidí na inovace. Dále pak definovat jasná pravidla ‒ čas, pravomoce a odpovědnost, hodnocení výsledků práce atd. Vypracovat a osvojit si metodiku, aby tým pracoval efektivně ‒ jak skenovat příležitosti, jak generovat a vybírat nápady, jak připravovat a testovat prototypy a byznys modely, jak přeměňovat prototypy na úspěšné byznysy. Dále je třeba vytvořit inovační ekosystém ‒ síť kontaktů, partnerů, kteří mají znalosti, technologie apod. V závěrečné fázi definovat správně formáty pro budování inovační kultury a DNA ‒ pozitivní inspirace, workshopy, projekty, semináře a diskuse, konference, intranet, manuály, návštěvy firem apod.

Antikřehká firma

Nassim Taleb píše o Černých labutích ‒ událostech, které se nedají předpovědět, neboť se vymykají obvyklým zkušenostem a očekáváním a mají nedozírné následky (negativní nebo pozitivní). Celá historie lidstva je protkána Černými labutěmi. Nassim Taleb však hovoří o křehkosti a jejím opaku. Schválně ‒ co je opak křehkosti? Odolnost? Robustnost? Stabilita? Pevnost? Pružnost? To vše jsou vlastnosti, které zajistí, že se systém po různých otřesech a šocích vrátí do původního stavu. Opakem křehkosti však je antikřehkost (antifragile), která zajistí, že se systém otřesy, nepohodou, problémy, šoky nebo krizemi zlepšuje, rozvíjí, posouvá dál.

Předpovídat budoucnost je nesmysl, důležitější je připravit se na ni, vnímat signály, které dostáváme, a správně na ně reagovat. Budeme v ní řešit stále více problémů, které nejsou popsány v knihách a případových studiích, neboť se ještě nikdy nestaly. Přemýšlejme nad tím, jak rozvíjet naši vlastní antikřehkost ‒ začít můžeme s fyzickou námahou, s cvičením svého myšlení a řízení na nové, neočekávané situace, hledáním příležitostí v krizích a změnách, které nám život přináší.

Mnohé firmy jsou křehké, protože fungují následovně:

Na všechno mají směrnice a standardy, tisíce dokumentů pro auditory a kvůli alibi, když se něco stane. Když nastane nová, neočekávaná situace, všichni jsou bezradní. Zdravý rozum, agilitu, podnikavost, kreativitu a schopnost přežít nikdy nenahradí dokumenty. Viděl jsem firmu, ve které měli zajímavý projekt s pracovním názvem „ISO jde do nebe“. Na dvoře zapálili ISO směrnice, které roky sepisovali a doprovodili byrokracii a formalismus na věčnost.

Budoucnost se předpovídá a plánuje podle minulosti, a když se plány nenaplní, všichni jsou zmateni. Namísto pochopení toho, že budoucnost se nechová podle vzorců z minulosti, se neustále přepisují strategické a podnikatelské plány. A ve chvíli, kdy jsou psané, je všechno jinak. A tak dokola.

Organizují se brainstormingy a rozvíjí se kreativita bez realizace, v mnoha firmách se dělají „powerpointové inovace“ bez skutečné akce. Nápady nejsou inovace. Pokud máte úžasný nápad, o kterém si myslíte, že rychle vyděláte miliardy, tak se vzbuďte. Musíte brousit byznys model se zákazníky, dokud to opravdu nebude úžasný byznys. PowerPoint nestačí. Věci se mění takto: Akce ‒ zpětná vazba ‒ korekce ‒ akce ‒ zpětná vazba ‒ korekce ... úspěch.

Každý si pracuje na svém písečku, oddělení si plní své cíle, posílají různé zprávy a organizují jejich oponentury, místo toho, aby spolupracovaly jako tým na společných cílech. Šéf firmy Google Eric Schmidt napsal, že firmy minimalizují riziko namísto toho, aby maximalizovaly svobodu a rychlost. Skutečného zákazníka nahradili analytici a jiní odborníci, kteří vůbec neznají jeho skutečné problémy a plány. Skutečná akce je stále častěji nahrazována plánem, reálné výsledky prezentacemi.


Rozdíly mezi křehkou a antikřehkou firmou.
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Gary Hamel hovoří o tom, že v minulosti podniky vyžadovaly především poslušnost, vytrvalou práci a kompetence. Dnes naše firmy potřebují hlavně samostatnost a iniciativu, kreativitu a vášeň. Je zbytečné nadávat na svět, hledat v práci a na svých spolupracovnících negativní věci. Musíme začít od sebe, pracovat na sobě a převzít za svůj život zodpovědnost. „Genialita není nic jiného než větší schopnost být trpělivý,“ řekl Benjamin Franklin. Trpělivost je umění snášet nepříjemné věci, vytrvale věnovat energii práci, abychom dosáhli důležitých cílů. Všichni úspěšní lidi měli rozvinutou tuto ctnost, kterou Don Bosco charakterizoval takto: „Kdo chce účinně pracovat, musí mít v srdci lásku a v práci trpělivost.“ Ta nám pomáhá překonávat překážky, snášet pokoření nebo hněv. Trpělivost není pasivita, rezignace ani kompromis. Je to vnitřní stav dozrávání ke změně a využití času, který ke své přeměně máme.

Když se snažíme o mistrovství, je důležitý pohled na lidi i za použití následujících kritérií:

• umět – dokázat věci dotáhnout do konce, změnit informace ve znalosti, identifikovat a využít nové příležitosti, pracovat s lidmi, organizovat a koordinovat. Umět znamená dělat, ne o tom vyprávět nebo psát;
• chtít – otázka motivace, tj. chtění, které jde zevnitř člověka, neboť člověk vidí v dané činnosti smysl a nachází v ní potěšení a uspokojení;
• moci – podmínky k tomu, aby člověk uplatnil body 1 a 2. Organizace, pravomoci a kompetence, spolupracovníci a kultura podniku – úlohy managementu a majitelů firmy.

 
Čtyři skupiny lidí v podniku.
Pro zvětšení klikněte na obrázek.

Hoříš?

Ptá se člověk, který chce změnit svět kolem sebe. Někteří se na něho nechápavě podívají a on jim s úsměvem vysvětluje: „Abyste mohli roznítit talent a nadšení v druhých, musíte sami hořet.“ Mnozí učitelé a podnikatelé a mistři se snaží měnit druhé, hledají různé způsoby, jak je nadchnout a zvýšit jejich motivaci, ale to hlavní jim chybí – sami nehoří. Ten, kdo nehoří láskou, těžko pozná skutečnou lásku, a ten, kdo nehoří vášní ke své práci a povolání, nezakusí opravdovou radost z dobrých výsledků.

Autor profesor Košturiak zná mnoho těch, kteří chtějí být úspěšní, vyprávějí o penězích, o svých cílech a plánech, ale nehoří. Jen plánují, kalkulují a někteří také zneužívají své spolupracovníky a obchodní partnery. Z jejich slov necítíme nic, jen vlastní ego a peníze. Nevědí, čím druhé nadchnout a přitáhnout k velkým věcem. Oni vlastně ani žádné velké věci nechtějí, jen velká čísla na účtech, velká auta, velké domy a zábavu.

Proč hořel a neshořel keř, který viděl Mojžíš na úpatí hory? Přírodovědecké vysvětlení hledá odpověď v samostatné rostlině, věřící však nacházejí zdroj v energii, která pochází od Boha – keř hoří, ale nevyhoří. Také my bychom se o to měli pokoušet. Jaro Křivohlavý ve své knize napsal: „Slovo ‚hořet‘ symbolicky naznačuje, že hovoříme o srdci, které ‚hoří‘ – ať už láskou k někomu nebo nadšením pro něco. Tak jako oheň hoří a svítí, plameny šlehají vysoko a teplo sálá, tak také lidé hoří – svým zájmem a svým srdcem. Slovo ‚nevyhořet‘ obrazně označuje, co ohrožuje lidi, kteří jsou pro něco zapálení. Oheň může nejen hořet, ale také vyhasínat, dohořívat a nakonec dohořet. Láska může kvést, může být vřelá, ale může i vychladnout. Nadšení může burácet, ale také utichnout.“

Někdy máme pocit, že se pohybujeme v hořícím lese. Potkáváme lidi, kteří mají rádi svoji práci a vášnivě uskutečňují své sny. Občas zapálí i nás a dodají nám energii. Mnozí podnikatelé si stěžují, že když zaměstnají nové lidi, do půl roku se stane následující. Někteří začnou činnost vykonávat s láskou a vášní, většina ale chodí do práce a pracuje pro peníze, někteří nadávají, šíří negativní emoce a kazí práci a vztahy. Čím to je, že někteří hoří, jiní jsou chladní jako led a další šíří zápach? Proč někteří po čase vyhoří? Možná je to kulturou firmy, managementem, který je vede, principy, kterými se firma řídí, nebo zdroji, ze kterých čerpá sílu.
Do jedné firmy zvou na přednášky a besedy pravidelně lidi, kteří jsou nadšení. Je úplně jedno, co dělají. Hlavní je to, že hoří a inspirují ostatní. Nedívejme se na druhé, nekritizujme je za to, že nejsou motivovaní a nepracují podle našich představ. Postavme se před zrcadlo a zeptejme se sami sebe: „Hořím?”

Jeden moudrý člověk kdysi řekl: „Když sedím, sedím, když stojím, stojím, když jdu, jdu. Ale vy to neděláte. Když vy sedíte, už vstáváte, když stojíte, už jdete, když jdete, už zase sedíte.“ Když něco děláme, dělejme to pořádně, věnujme tomu maximální soustředění a čas. Nepřeskakujme z jedné věci na druhou, hledejme svou vlastní cestu a trpělivě po ní kráčejme. Smysl a osvobození hledejme v práci. Naše podniky nejsou stroje, ale živé organismy, naši spolupracovníci nejsou zdroje, ale jedinečné lidské bytosti.

Prof. Ján Košturiak, Ing. Jan Mašek, MgA. Martin Tvarůžek, Ing. Tomáš Michálek, MSc. 

kostur@ipaslovakia.sk

 

Zde si můžete stáhnout inovační slovníček.

Další články

Inovace
Management a řízení
Výzkum/ vývoj

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky














Sledujte nás na sociálních sítích: