Témata
Reklama

Inovace 2015, Téma 10: Inovační kultura

Má-li firma udržet svoji pozici na trhu a zvyšovat na něm svůj podíl, musí pružně reagovat na nové požadavky zákazníků, či v ideálním případě přicházet s nápady ještě dříve, než o ně trh projeví zájem. S postupnou globalizací dochází k nárůstu konkurenceschopnosti.

Tento článek je součástí seriálu:
Inovace 2015
Díly
Prof. Ján Košturiak

Vystudoval strojírenství a průmyslové inženýrství, dlouhoudobě spolupracoval s největší evropskou společností pro aplikovaný výzkum Fraunhofer, spolupracoval na vývoji systému Simple++ (dnes PlantSimulation) a na desítkách inovací s nadnárodními i domácími firmami – např. VW, Mercedes, Siemens. Je spoluzakladatel společnosti IPA Slovakia, zemědelského družstva Agrokruh, spolupracuje na vývoji customizovatelného eBiku a jeho aditivní výrobě, buduje vlastní Podnikatelskú univerzitu (www.podnikatelskauniverzita.sk) ve které propojuje inovátory a podnikatele, pracuje v komunitě Dobrý pastier (ozdobrypastier.eu), ve které se nachází 350 lidí z okraje společnosti návrat do života s pomocí podnikatelských aktivit. Inicioval založení partnerské sítě Inovato, jejíž je prezidentem. Žije mezi Varínem na Slovensku a Měrůtkami na Moravě s manželkou Milenou a dětmi Jánem, Lucii a Zuzanou. Věnuje se jízdě na horském kole, turistice a psaní knih.

Přísloví Kdo chvíli stál, již stojí opodál zde platí více než kde jinde. Proto je důležité věnovat inovacím neustálou pozornost. Jsme si vědomi, že čtenáři MM Průmyslového spektra jsou proinovativní, někteří inovace s úspěchem realizují, jiní jsou ke změně připraveni a  další o ni teprve uvažují. Celému tomuto spektru je věnován nový seriál, ve kterém provedeme fiktivní firmu celým procesem inovace až po úspěšné umístění jejího produktu na trh. Odbornými partnery seriálu jsou společnosti IPA Slovakia, 3M Česko, Martin Tvarůžek Design a DDD Printing.

Reklama
Reklama

Odborní garanti seriálu Inovace 2015

IPA Slovakia patří k vedoucím společnostem střední Evropy v oblasti poradenství, vzdělávání, projektování a výzkumu pro průmysl. Svoji pozornost zaměřuje na oblast průmyslového inženýrství, strategických inovací, restrukturalizací, zvyšování výkonnosti a rozvoje podnikové kultury.
3M je přední globální technologická společnost zabývající se vývojem inovativních výrobků a řešení pro průmysl, energetiku a telekomunikace, bezpečnost a zabezpečení, zdravotnictví, kancelář a domácnost. Investuje rozsáhlé finance do výzkumu a vývoje a tím podporuje neustálý proud inovací.
Designérské studio Martina Tvarůžka spolupracuje s firmami v rámci inovace portfolia výrobků s cílem ovlivnění celé řady parametrů obsažených v termínu nová estetická hodnota. Výsledkem jsou sériově vyráběné produkty dodávané na globální trh.
Lektorská a konzultační činností Tomáše Michálka je v oblasti 3D tisku a 3D skenování. Poskytují poradenství při výběru vhodné 3D technologie a strojů pro aditivní výrobu. Výrobním společnostem při zavedení této technologie umožní značně urychlit inovace a přitom šetřit náklady.

Nový seriál na stránkách MM Průmyslového spektra

Témata podle vydání (otištěná/připravovaná):

Téma 9: Podmínyk úspěšné inovace

Téma 10: Inovační kultura

Profesor Košturiak kdysi spolupracoval s Jeffem Likerem, autorem slavných knih o společnosti Toyota, a jednou při večeři mu vyprávěl o tom, že to nejdůležitější se z firmy Toyota nedá popsat a okopírovat. Mluvil o kultuře, leadershipu, rozvoji talentů, důvěře, respektu a spolupráci. Nejdůležitější věci v našich firmách a životech jsou neviditelné. Firmy Baťa (v časech Tomáše a Jana Antonína), Toyota, Kyocera, Apple, Tesla Motors nebo Google se odlišují od svých konkurentů především svou jedinečnou kulturou, tím, jak využívají talenty lidí, rozvíjejí spolupráci a přistupují k řešení problémů a překonávání bariér. Jsou to firmy, kterým cestu ukazují překážky a „neřešitelné“ problémy, protože slabé firmy v krizi zaniknou, silné firmy ji přežijí a výjimečné firmy krize posílí.

Kultura inovací by měla zajistit dlouhodobou inovační výkonnost, schopnost přeměňovat ohrožení na příležitosti a příležitosti na inovace. Je to však zároveň kultura, kde firma inovuje sama sebe, nemilosrdně likviduje úspěšná řešení a postupy z minulosti, aby uvolnila prostor novým přístupům, ale udržuje si svou identitu a klíčové hodnoty, svůj fundament.

V době krize v roce 2008 publikovali autoři Olson, D. Van Bever a S. Verry v časopise Harvard Business Review výsledky svého výzkumu, ve kterém analyzovali příčiny toho, proč se mnohé úspěšné firmy propadly do neúspěchu. Ukázalo se, že až 87 % faktorů úpadku firem bylo pod kontrolou managementu a pouze 13 % souviselo s externími faktory. Rozeberme si je dále detailněji.

Pod kontrolou managementu je 87 % faktorů neúspěchu firmy, z toho 70 % jsou strategické faktory:
• 23 % – zaujetí prémiovou pozicí a úspěchem – neschopnost reagovat na ceny konkurence, změnu hodnot zákazníků, přecenění ochrany značky, inovační setrvačnost, sebevědomí a bezstarostnost;
• 13 % – problémy v managementu inovací – neschopnost rychle inovovat podnikové procesy s ohledem na nové výrobky a služby, pomalé inovace a pomalé vývojové procesy, neschopnost vytvářet nové standardy a jejich konflikt s klíčovými technologiemi;
• 10 % – předčasné upuštění od core byznysu a finanční diverzifikace, investování do jiných oblastí podnikání, zákazníků, výrobků a oslabení vlastní pozice v klíčovém oboru podnikání, skrývání problémů za mezinárodní růst, neznalost trhů;
• ostatní: 7 % – chybné akvizice – nesprávné ekonomické modely, nedosáhnutí strategií, 6 % – závislost na klíčových zákaznících, 5 % – strategické rozšiřování a fůzování, 4 % – běžné chyby – nezvládnutí nového modelu, nesprávné situování nového byznysu, 2 % – dobrovolné snižování růstu;

zbylých 17 % jsou organizační faktory:

• 9 % – ztráta talentů – nedostatek znalostí a zkušeností, závislost na klíčových lidech;
• 4 % – pasivní představenstvo;
• 2 % – organizační struktura – přílišná decentralizace, nedostatečné strategické plánování a slabý rozhodovací proces;
• 2 % – chybné výkonové metriky – nesprávné konkurenční metriky a nepružné finanční cíle.

A 13 % tvoří externí faktory mimo kontrolu managementu:

7 % – regulace; 4 % – ekonomický pokles; 1 % – geopolitické změny; 1 % – nepružnost trhu práce.

Pokud to shrneme, dalo by se říci, že hlavními příčinami toho, že se úspěšné firmy dostávají do vážných problémů, jsou pýcha, usnutí na vavřínech, ztráta inovačních schopností, talentů a znalostí.

A. Schumpeter psal o kreativní destrukci, kde počítal s měnícími se pravidly hry či důležitými inovacemi, jež budou mít na trhy šokující vlivy. Výsledkem těchto změn je, že se staré a unavené společnosti likvidují, dochází k velikému přeskupování a míchání, jež významně zvyšuje produktivitu a posouvá svět kupředu.

Hlavní prvky inovační kultury

Podnik musí rozvíjet ve své kultuře šest základních schopností v oblasti inovací:
1. schopnost identifikovat příležitosti
2. schopnost tvořit, navrhnout, projektovat a plánovat inovační změny
3. schopnost realizovat a efektivně využívat inovace
4. schopnost učit se
5. schopnost kooperovat
6. schopnost vést a řídit celý inovační proces

Mezi tři nejinovativnější firmy světa patří společnosti Apple, Google a 3M. Ve firmě 3M už v roce 1948 popsal její tehdejší šéf William McKnight inovační principy managementu:
• kultura delegování rozhodování a zodpovědnosti směrem dolů, podporování iniciativy pracovníků a možnosti hledání vlastní cesty;
• kultura akceptace chyb, které vznikají vždy, když lidé experimentují a hledají nová řešení. Kritika chyb zabíjí iniciativu;
• podpora experimentování a vymýšlení, na které by měl mít každý pracovník vyčleněných 15 % času v práci (Google dnes používá podobný princip – 20 %).

„Postavíš-li kolem lidí plot, začnou se chovat jako ovce,“ řekl McKnight.

Firma W. L. Gore & Associates, jež vyrábí Gore-tex a mnohé jiné produkty, nemá žádné formální struktury a organizační schémata, tituly a šéfy. Jestliže svoláte mítink a lidi přijdou, tak jste lídr, říká výrobní lídr Rich Buckingham. V této firmě neexistuje core byznys, inovace vznikají v obrovském prostoru pro experimenty. Zaměstnanci nemají pevnou pracovní náplň, jejich odměna závisí na přispění k výsledkům týmu.

První myšlenka Billa a Genevievy Goreových vycházela z přesvědčení, že chemický produkt zvaný polytetrafluoretylen (PTFE – nazývá se dnes i teflon) má velký tržní potenciál. Jednalo se o produkt, který původně vznikl ve firmě DuPont, kde Bill Gore pracoval. DuPont prodával tento materiál a Bill Gore hledal jeho uplatnění při izolaci elektrických kabelů. Firma DuPont o tento nápad neprojevila zájem, a tak Bill Gore ve svých čtyřiceti šesti letech z firmy odešel a založil firmu W. L. Gore & Associates, která dala světu více než tisíc dalších inovativních produktů a dosáhla miliardové tržby v oborech od kosmonautiky a elektroniky až po energetiku a zdravotnictví. Bill Gore vybudoval ve firmě principy svobody a kreativity. „Nahradil“ tedy své zaměstnance „společníky“ (associates), jejich pracovní pozice „závazky“ (commitments) a jejich manažery „lídry“ (leaders).

Firma Toyota jako první princip tvorby inovačních řešení zdůrazňuje učení se a vedení postavené na učení – learnership. Dalším principem je schopnost vidět – zákazníka a jeho požadavky, chyby a jejich příčiny, plýtvání či tok hodnot, poučit se z minulých omylů a chyb. Mnohé případy a inovace jsou neúspěšné, neboť přicházejí v nesprávný okamžik, lidé nechápou jejich přínos, prostředí je odmítá – Toyota klade velký důraz právě na správné načasování svých řešení (Design for Today). Dalšími principy jsou například myšlení, vyjadřování se a komunikace v obrazech a vizuálních symbolech, schopnost uchopit a řídit nehmotné prvky v systému managementu – hodnoty, motivaci, znalosti, emoce, pocity. Překonávání limitů, myšlenky na nemožné, změny paradigmat a definování protiřečení cílů patří k dalším principům. Dynamika a překonávání mentálních bloků jsou další prvky, které vedou k inovacím ve firmě Toyota.

Důležité principy inovační kultury

Heterogenita, jinakost

Je třeba podporovat různorodost v myšlení a jednání lidí. Spojit mladé a staré, zkušené a nezkušené, lidi s analytickým i s kreativním myšlením, šéfy i podřízené, lidi z firmy i mimo ni. Je nutné propojit lidi, kteří rozumějí strojům, s lidmi rozumějícími lidem. „Pokud chcete konkurovat globálně, musíte pochopit, že víc než 80 % populace na světě nemá bílou pleť, víc než 50 % lidí na světě nejsou muži,“ říká zakladatel Diversifity Inc. Magazine Luke Visconti. Musíme vytvořit ve firmě podobný svět, jako je ten kolem nás – rozmanitý, různorodý a svobodný. Poslouchejte nejen hlasy z nejvyšších pater firmy, ale i hlasy lidí z organizační periferie firmy, hlasy nových zaměstnanců, kteří do společnosti přišli z jiného prostředí, hlasy mladých, jejichž pohled na svět je někdy zcela odlišný. Inspirujme se v jiných oborech, propojujme různé znalosti, specializace a pohledy, překonávejme „intelektuální incest“. Různorodost názorů a pohledů na svět je při inovacích důležitá. V mnohých podnicích jsou lidé uzavření do svých vlastních problémů a pohledů na jejich řešení. Pošlete je ven mezi lidi, na semináře a diskusní fóra, do jiných firem, k zákazníkům, dodavatelům, do jiného prostředí. Stejně tak je třeba přijmout lidi zvenku – studenty, konzultanty, nové pracovníky. „Think different“ je známý slogan firmy Apple. Nebojme se lidí, kteří myslí jinak než my.

Týmová spolupráce

Skutečná týmová spolupráce napříč celou firmou – od marketingu, obchodu až po vývoj a výrobu – je klíčová. Nejde o práci ve skupině nebo tradiční „oponentury“, ale o skutečnou týmovou kulturu a synergii. O inovacích nestačí jen mluvit, inovační proces musí být vytvořen jako klíčový proces v podniku. Tato iniciativa musí jít shora – od akcionářů a vrcholového managementu. Tato skupina lidí se musí vymanit z operativy a zaměřit svoji pozornost na strategické příležitosti a vytvoření inovačního procesu ve firmě. Jak jsme již uvedli, firma musí na inovace vyčlenit kapacity lidí, finanční zdroje, ale důležitý je i organizační rámec (výběr a vedení projektů, trh nápadů, kapitálu a talentů) a metodika hledání řešení. Je potřeba si uvědomit, že do budoucna bude firma muset mít dvě důležité části. Část, která vytváří nové výrobky (vývoj, konstrukce, technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům (tradiční model firmy) a část, která neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, inovuje samotné inovační postupy, způsoby myšlení lidí ve firmě.

Čas (princip 15–20 %)

Jeden den v týdnu, čtyři dny v měsíci, deset týdnů v roce. Když vyčleníte tento čas správným lidem na to, co je baví a co chtějí skutečně dělat, tak nemusíte řešit problémy motivace a generování inovačních nápadů. Třeba nechat lidi vymýšlet, tvořit, experimentovat a vyčlenit jim na to čas a podmínky. Věci, které jsme si vymysleli sami, děláme s největším nadšením, skuteční inovátoři si dokážou sestavit týmy, překonat překážky a dotáhnout svoje nápady do konce.

Akceptace chyb a experimentů

Důležité je uvědomit si, že inovace nevznikají v systému, kde se lidé snaží všechno perfektně naplánovat a řídit, kde se bojí rizika, kde není ochota věnovat čas a peníze na experimenty, kde jsou všichni stejní a přemýšlejí stejným způsobem. Tak jako potřebují určité rostliny v přírodě vhodné prostředí na to, aby přinesly úrodu, i inovace potřebují vhodné klima a podmínky pro svůj rozvoj. Hovoříme o tom, že kdo objevuje nové příležitosti a hledá převratné řešení, ten dělá i chyby, nachází slepé uličky. Kritizování za chyby a „utrácení peněz“ vede k přízemním cílům a průměrným výsledkům.

Svoboda a zodpovědnost

Kreativní podnikatelé potřebují svobodu, která motivuje. Nepotřebují nad sebou šéfy a úředníky, kteří je kontrolují, zdržují a demotivují. Tradiční hierarchie a management přikazování a kontrolování v inovacích nefunguje. Potřebujeme inovační hřiště, dobré hráče, trenéra a jasná pravidla.

Otevřená komunikace

Je základem účinné akce a akce je základem inovace. Nestačí pouze sbírat a vyhodnocovat informace, potřebujeme diskuse a workshopy, které nám pomohou tyto informace interpretovat a proměnit na konkrétní kroky, akce a výsledky. Na těchto schůzkách dochází k inspiraci, propojování různých nápadů a pohledů na problém, synergii a propojení lidí.

Hodnoty

V podnicích často technokraticky měříme výkon a ekonomické výsledky. Humánnost, morálka nebo ekologie zůstávají někdy v pozadí nebo se používají jen jako reklamní slogany, kterým lidé nevěří. Mnozí manažeři jsou posedlí ekonomickými ukazateli, chtějí vytvářet hodnotu pro zákazníka, zvyšovat přidanou hodnotu a hodnotu firmy. Hodnoty mohou vzniknout pouze v systému postaveném na hodnotách. Bez pevných hodnot v zaměstnancích a v podnikové kultuře nemůžou vzniknout ani trvalé hodnoty pro zákazníky a akcionáře. Nelze, aby cílem firmy bylo pouze vydělávat peníze – je potřeba vytvořit systém hodnot, které lidé vyznávají a kterými firma žije. To, co odlišuje nápad od úspěchu, je hlavně vytrvalost.

Rozvoj talentů a znalostí

Konkurenční náskok a dlouhověkost firmy záleží hlavně na sebevzdělávání, na vytváření, sdílení a kapitalizaci znalostí. Učení se, sdílení znalostí a zkušeností, kreativita a vytrvalost, radost z práce a nadchnutí pro změny – to všechno stojí a padá na lidech, na důvěře a spolupráci mezi nimi. Firma Whirlpool v minulosti vybrala 75 lidí z různých zeměpisných regionů, aby se prakticky naučili pracovat na inovacích. Nebyli to žádní „nadbyteční lidé, kteří neměli co na práci, ale dali do skupiny špičkové talenty firmy. Dostali k dispozici devět měsíců, podobně jako trvá těhotenství. Po této stanovené době se skupina rozdělila na tři části – 25 členů se vrátilo na své předchozí pozice, aby fungovali jako „apoštolové inovačního myšlení“. Dalších 25 členů nastoupilo na pozice konzultantů v oblasti inovací na plný úvazek s cílem učit a trénovat inovační postupy. Poslední část skupiny dostala zodpovědnost za vedení inovačních projektů, které byly během devíti měsíců společně připraveny.
G. Altshuller inicioval další rozsáhlý výzkum – jak historicky významných tvůrčích osobností, tak inženýrů a studentů. Cílem bylo identifikovat typické rysy tvořivé osobnosti a okolnosti jejího formování od dětství až po období naplňování vytyčeného významného životního cíle. Z výzkumu Altshuller zjistil, že k tomu, aby se člověk mohl stát celoživotním tvůrcem-vynálezcem, musí mít následující vlastnosti:

• musí mít významný osobní cíl;
• musí mít schopnost vytvořit a implementovat akční plán;
• musí být tvrdě pracující osobností;
• musí být dostatečně zkušený v používání technik tvořivého řešení problémů;
• musí být odolný, držet směr, mít „hroší kůži“;
• musí mít schopnost dosahovat užitečných mezivýsledků již ve středních etapách tvůrčího procesu (tzn. přesvědčit okolí, že se nachází „na správné stopě“).


Rozdíl mezi výrobní a inovační firmou. Pro zvětšení klikněte na tabulku.

Operativa & strategie

V mnohých podnicích jsou spojeny operativní a strategické procesy. Způsobuje to často určitou schizofrenii v práci vývojářů, konstruktérů a techniků, kteří souběžně pracují na zákaznických úpravách výrobků, optimalizaci existující technologie a zároveň mají vymýšlet nová, převratná řešení pro budoucnost. Je to nejen kapacitní problém, ale hlavně problém mentální. První typ činnosti vyžaduje vysokou produktivitu, probíhá pod časovým tlakem podle přesně definovaných standardů. Druhý typ činnosti je orientován strategicky, je vyžadována vysoká kreativita a prostředí, které ji podporuje. Zadání si často protiřečí (více za méně), experimenty a chyby jsou dovolené, protože často vedou k převratným řešením. Konečný výsledek má někdy přednost před časem. Závěr? Tyto dva procesy je třeba od sebe oddělit a řídit je různým způsobem. Oba tyto procesy však musejí vzájemně komunikovat a spolupracovat.

Talent je dřina

Hodně se hovoří o tom, jak důležitý je talent a vrozené schopnosti, ale někdy není vidět, že talentovaní lidé jsou i mnohem vytrvalejší a pracovitější než ostatní. Hovoří se o Mozartovi, že si pamatoval celé skladby a dokázal napsat novou skladbu na hotovo bez toho, aby opravil jedinou notu. Méně se však hovoří o tom, jak už tříletý Mozart hrál na klavír, od dětství poctivě cvičil a od šesti let vystupoval na turné.

Talent je potřebný, ale to, co se nazývá talentem, je často právě obrovská dřina, která člověka přivede na vrchol. Zajímavé je, že mnozí velikáni zakusili právě na začátku své kariéry neúspěch, ponížení či odmítnutí a to v nich vzbudilo sílu dokázat světu, že na to mají. V roce 2011 držel nad hlavou Stanleyho pohár kapitán hokejistů Bostonu Zdeno Chára. V mládežnických týmech Trenčína si vytrpěl posměch a odstrkování. Když přišel do Prahy, mysleli si, že si popletl hokejový stadion s basketbalovým hřištěm. V Americe ho považovali za hráče, který bude ochraňovat lídry týmu a sedět na trestné lavici. Sekal trávníky, vysazoval zahrady, bydlel v zahradním domku a stal se jednou z největších hvězd NHL. Walt Disney byl vyhozen z redakce novin pro nedostatek kreativity a nápadů, Albert Einstein měl problém dokončit školu a Edisona do školy vůbec nechtěli vzít. Učila se s ním matka, později ve škole propadl z matematiky a fyziky a považovali ho za hloupého žáka, který sám nic nedokáže. Za svůj život získal 1 099 patentů. V roce 1961 hudební vydavatelství odmítlo vydat desku mladé skupině, která se jmenovala Beatles. Když Michaela Jordana vyhodili ze středoškolského basketbalového klubu, začal pracovat na sobě ještě více. Nejlepší umělci světa mají talent, ale obvykle cvičí a pracují mnohem více než ostatní. Nejlepší vynálezci a inovátoři mají v sobě kreativitu, ale také obrovskou trpělivost a pracovitost, schopnost opakovat pokusy a pokračovat v práci, i když to už ostatní vzdali. Jaromír Jágr se určitě narodil s talentem, ale chodí na trénink dříve než ostatní a odchází z ledu poslední, ověšen těžkými závažími. Každý člověk nosí v sobě talent, ale jeho správné využití je někdy velká dřina.

Henry Ford kdysi řekl: „Všechny fordy jsou úplně stejné – na rozdíl od lidí. Každý život je novým jevem pod sluncem. Nikdy před ním nic stejného nebylo a nikdy nebude. Každý mladý člověk by si tohoto měl být vědom. Měl by se snažit objevit v sobě tu jedinečnou jiskru, kterou se odlišuje od jiných lidí, a foukat do ní ze všech sil, aby se rozhořela. Společnost a školy ji v něm možná budou chtít udusit, protože jejich snahou je zformovat nás všechny stejně. Já však tvrdím: nenechte tu jiskru zhasnout – ta jediná z vás může něco udělat.“

Profesor Košturiak k tomu dodává: „Společnost nás možná nutí, abychom byli každý den produktivní, rostli a vydělávali peníze. Musíme se však umět i zastavit, nahradit rutiny a ‚nejlepší‘ praktiky novými řešeními, které se mnohým budou zdát příliš odvážné, riskantní a nebudou hned správně fungovat. Nenechejme si svou myšlenku vzít, trpělivě ji obrušujme ze všech stran – překážky v našem životě nejsou proto, aby nás zastavily, ale aby nás vedly.“

Důležité hodnoty v inovační kultuře

• Nadání, talent, odlišnost, výjimečnost – schopnosti a silné stránky lidí
• Elán a nadšení, radost ze života – věci, které vlévají energii do žil, aktivizují, motivují, inspirují
• Svědomí – tichý vnitřní hlas, který říká, co je správné, a nabádá nás, abychom to udělali
• Důvěra – otevřenost v komunikaci i v řízení, přímočarost, důvěra, která vede ke spolupráci a synergii
• Úcta k odlišnosti, respekt k jiným názorům a pohledům na svět, tolerance a empatie
• Sebedisciplína a trpělivost

Příklad desatera pro inovace

1. Proaktivita – neříkat, že něco není možné, ale hledat, za jakých podmínek to lze vyřešit
2. Pracovat s fakty a správnými čísly
3. Akce místo popisů a prezentací – důležitý je výsledek
4. Považovat se za jeden tým a mít společný cíl, spolupracovat
5. Respektovat názory druhých lidí, diskutovat a hledat konsenzus
6. Zachytávat problémy a abnormality a včas je řešit
7. Profesionalita, znalosti, neustálé učení se
8. Zodpovědnost, plnění slibů, stoprocentní doručení výsledků zákazníkovi (internímu i externímu)
9. Akceptace chyb a poučení se z nich
10. Orientace na důležité věci a jejich dotahování do konce a eliminace věcí ostatních

Prof. Ján Košturiak, Ing. Jan Mašek, MgA. Martin Tvarůžek, Ing. Tomáš Michálek, MSc.

kostur@ipaslovakia.sk

Zde si můžete stáhnout inovační slovníček.

Reklama
Související články
Pod dvou letech opět na EMO do Hannoveru

Od 16. do 21. září 2019 se uskuteční 22. ročník největšího světového veletrhu zpracování kovů EMO. Megaakce se koná opět v Německu, které je po Číně a USA třetím největším trhem obráběcích strojů na světě. Veletrhu se účastní téměř 2 100 vystavovatelů ze 47 zemí světa. Z České republiky se očekává účast 28 firem na ploše necelých 1 700 m2. Na minulý veletrh v roce 2017 přijelo do Hannoveru z České republiky přes 2 200 odborníků.

Fórum děkanů strojních fakult

Uveďte prosím stěžejní exponát, který bude vaše fakulta na MSV v Brně prezentovat a proč se škola rozhodla právě pro něj?

CIMT Peking, Část 1. Obecný pohled

V předvelikonočním týdnu se v Pekingu uskutečnil veletrh obráběcích strojů CIMT 2019. V asijském regionu se jedná o obdobu veletrhu EMO Hannover. A stejně jako EMO je velkou měrou národní výstava německé výrobní techniky, tak CIMT je převážně čínský. V tomto prvním vstupu se podíváme na letošní ročník trochu s odstupem, aniž bychom se zaměřili na konkrétní exponáty.

Související články
Digitální podnik budoucnosti, Část 3 - Digitální konkureční výhoda

Na počátku seriálu o digitálním podniku jsme zdůraznili význam klíčové otázky, kdo je můj zákazník a v čem je má klíčová dovednost, ve druhém díle jsme pak představili různé digitální podnikatelské modely. Dnes pokračujeme v digitální transformaci hledáním digitální konkurenční výhody, odpovědi na třetí klíčovou otázku pro digitální lídry.

Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Související články
Budoucnost výroby tkví v inovacích, Část 3. Inovační workshop

Jsme zemí s průmyslovou tradicí, díky níž jsme se z provincie stali jednou ze předních ekonomik světa. Dnes ale nedokážeme plně využít inovační potenciál a zaostáváme za vyspělou Evropou. Co nás brzdí? Seriál, který připravují odborníci společnosti Autodesk, se na příkladech dobré praxe snaží nastínit možné cesty, jak by firmy a jedinci mohli zvýšit svůj potenciál a tížený efekt.

Praktický výzkum nám dělá svět lepším

Prof. Ing. Milan Gregor, PhD. se narodil v Prievidzi a dětství prožil v Necpaloch. Zde u příležitosti oslav 600. výročí první písemné zmínky byl v roce 2015 oceněn Cenou primátorky Prievidzy za mimořádné zásluhy v rozvoji hospodářství, vědy a techniky a šíření dobrého jména Slovenské republiky v zahraničí.

Kontakt s regionálními firmami je pro mě obrovskou inspirací

V cyklu podnikatelských příběhů jsme tentokrát měli možnost vyzpovídat Ing. Jiřího Holoubka, jehož profesní kariéra byla spojena především se společnosti ELCOM. V současné době se Jiří Holoubek vrcholově věnuje problematice Průmyslu 4.0.

Podnikatelia, spojte sa!

Již několik let se na jaře pravidelně scházejí slovenští a čeští podnikatelé a manažeři v žilinském hotelu Holiday Inn, aby vzájemně sdíleli své zkušenosti, příběhy a odborná poznání. Nejinak tomu bylo i letos po dva dny posledního dubnového týdne, kdy se na 120 účastníků ze Slovenska i České republiky na pozvání profesora Košturiaka sešlo a diskutovalo na téma spolupráce lidí a integrace technologií.

Veletržní válka světů

Redakce MM Průmyslového spektra věnovala šanghajskému veletrhu obráběcích strojů CCMT 2018 nemalou pozornost ve zpravodajství, které bylo uveřejňováno na webových stránkách v rubrice Očima redakce. V tomto článku a na přiložených obrázcích jsou zaznamenány veletržní postřehy, čínský kolorit, veletržní statistiky i holá fakta z oblasti čínského průmyslu. Něco málo o čínské výrobní technice a technologiích, které byly prezentovány na CCMT 2018, i pár dalších postřehů, jsme připravili do tohoto vydání.

Mně se tady v Čechách líbí…

…byla jedna ze sympatických odpovědí Josefa Průši, majitele společnosti Prusa Research, která vyrábí 3D tiskárny Original Prusa i3. Ke konstruování 3D tiskáren ho dovedla snaha stále něco tvořit, takže dal přednost návrhům tiskáren před hudbou a školou.

Jak se transferuje know-how

„Pokud někde postavím pět strojů a budou z nich padat šrouby, které budu odesílat do zahraničí, tak to je samozřejmě jiná přidaná hodnota, než když vybuduji vývojové centrum, kde mám devadesát procent vysoce sofistikovaných pozic, spojené s výrobním závodem,“ říká programový ředitel GE Aviation pro Českou republiku Milan Šlapák, který poskytl redakci MM Průmyslového spektra rozhovor.

Je třeba udělat seriózní diagnózu českého průmyslu

Český průmysl je nemocný subdodavatelstvím a pouhým montováním. Jsme nad únosnou míru pouhým subdodavatelem Evropské unie, především Německa, mnohokrát subdodavatelem subdodavatelů. Z řemeslníka kdysi světové úrovně jsme se stali nádeníkem. Je třeba to změnit, přestat být závislý na odběratelích, kteří diktují, za kolik jim můžete jejich součástku nebo jejich díl vyrobit. Chopte se příležitosti a vytvořte svůj vlastní finální výrobek s vyšší mírou lidského umu, který můžete prodat komukoliv na světovém trhu, abyste se stali nezávislými!

Moderní technologie v mechanice

Vyškovský výrobce teleskopických krytů, kapotáží a jiných výrobků z plechu firma Hestego společně se svojí sesterskou společností KSK Precise Motion, kuřimským výrobcem kuličkových šroubů, uspořádali pro své zákazníky a dealery z tuzemska i zahraničí Technický open house. Během třech dní se této akce zúčastnila celá řada návštěvníků z Německa, Rakouska, Švýcarska, Itálie, Turecka, Ruska, Polska a dalších zemí, kteří využili pozvání a nahlédli tzv. pod pokličku technického rozvoje a výroby samotné. Naše redakce byla též přítomna, a tak vám přinášíme malé poohlédnutí.

Ujíždí nám vlak digitalizace?

Rozhovor s Martinem Peňázem ze společnosti Autodesk, nám dává možnost nahlédnout na současnou digitální transformaci optikou, jejichž rámec a obzory se vytvářely dalece před tím, než nás doba covidová naučila přemýšlet a konat jinak a pružněji, než bylo standardem.

Reklama
Předplatné MM

Dostáváte vydání MM Průmyslového spektra občasně zdarma na základě vaší registrace? Nejste ještě členem naší velké strojařské rodiny? Změňte to a staňte se naším stálým čtenářem. 

Proč jsme nejlepší?

  • Autoři článků jsou špičkoví praktici a akademici 
  • Vysoký podíl redakčního obsahu
  • Úzká provázanost printového a on-line obsahu ve špičkové platformě

a mnoho dalších benefitů.

... již 25 let zkušeností s odbornou novinařinou

      Předplatit