Tvorba obráběcího stroje, část 4 - řízení znalostí, změn a rizik

Pro každou firmu na světě, ať si to uvědomuje či nikoliv, jsou nejcennější lidé v ní pracující. Budovy, stroje, počítač – to jsou jenom výrobní prostředky bez duše. Firmu tvoří lidé. A právě kvůli lidem, jejich rozmanitosti a různým přístupům budeme diskutovat řízení znalostí, změn a rizik, protože jsou to lidé, kteří veškeré dění ve firmě realizují. Ale kde jsou lidé, tam mohou vznikat problémy.

Podnikové znalosti se významně liší od toho, co na vysokých školách znalostmi mylně nazývají. To, že vidím na výkresu, jak lícovat hřídel s dírou, je jenom informace. Pokud však hřídel s dírou skutečně vyrobím a v praxi zjistím, zda je vzájemné uložení správné, nebo ho musím změnit tak, aby bylo funkční, to jsou podnikové znalosti v pravém slova smyslu. Uvedl jsem informaci do technického života, provedl jsem akci – hřídel s dírou vyrobil. Na některých technických vysokých školách si myslí, že pokud totéž uvedou například ve skriptech, že učí a sdělují znalosti. Nikoliv. Pouze sdělili informaci. Neuvedli ji v život a nemohlo se potvrdit, zda je to správně, či nikoliv. A tak je to téměř se vším, co vysoké školy učí a sdělují. Předávají pouze informace.

I přes tento velký rozdíl to neznamená, že by podniky byly na tom oproti vysokým školám o něco lépe. Během své praxe jsem poznal, že podniky se chovají ke svým draze získaným znalostem jako k cizímu dítěti. Proč? Odpověď je zdánlivě jednoduchá. Spěchají, nepřistupují k řízení svých znalostí systematicky. A co je horší, znalosti zapomínají. To, co jednou již vyřešili a přetavili ve znalosti, to se po čase objeví znovu jako velká neznámá. Interval je různý a většinou souvisí se změnou dodavatele subdodávek, s odchodem klíčových pracovníků anebo se změnou konceptu řízení jednotlivých podnikových útvarů.

Řízení znalostí a jejich účinné zaznamenání a hlavně včasná aplikace je nejtěžší částí z celého vzniku obráběcího stroje. Není těžké vymyslet a zkonstruovat stroj, je to otázka času a systematicky pracujících konstruktérů. Těžké je, aby tito lidé měli na paměti to, co již podnik vyřešil, jakých znalostí v minulosti nabyl. Dále je důležité umět tyto znalosti naimplementovat do svých konstrukcí. Převzít výkres s již například vyřešeným způsobem uložení ještě nic neznamená. Co vše souvisí s touto sestavou? Co všechno jsme zažili při realizaci tohoto uzlu? A hlavně umíme to přenést do nově vznikající konstrukce? To jsou stěžejní otázky, které musí umět systematicky pracující konstruktér přenést do výrobní a montážní dokumentace.

To však nestačí, protože jak již bylo naznačeno, ne všechno může konstruktér zaznamenat do výkresové dokumentace. Technolog montáže také vše nemusí podchytit v postupech. Pak je aplikace znalostí na montérech. Zde může vzniknout problém. Zajistí přenos všech nabytých znalostí i on do svého postupu? Uvede do akce všechny vědomosti získané spolu s konstruktéry při montážích obráběcích strojů? Úplně stejné úvahy můžeme vést o výrobním úseku. Z těchto úvah je patrné, že lidský faktor může výrazným způsobem vše pohřbít. Je výhodné zavést systém do přenosu znalostí podpořený počítačovou technikou. Zdaleka nejtěžší je tento systém pro řízení znalostí vytvořit. Neexistuje jednoznačný návod a vše je odvislé od specifických podnikových podmínek.

Mezi znalostí a změnou existuje jistá paralela spočívající v tom, že pokud o změně jenom sníme, tak je to jako dláždit cestu do pekla dobrými úmysly. Jestliže změny v hlavách nebo na papíře neuvedu do realizace, tak jde pouze o stavění vzdušných zámků.
Promyšlené změny by měly být v dnešní překotné a nestabilní době běžnou součástí každodenní podnikové praxe. Velkou roli pro realizaci jakýkoliv změn v podniku hraje podniková kultura. Tak např. provést změnu direktivně nemusí být tím „pravým ořechovým“ a záleží na zbytku firmy, jak je přijata. Závisí to také na postoji zaměstnanců a způsobu jejich vnímání. Pokud bude „odstraněn“ přísný ředitel, pak to bude jistě vnímáno jako pozitivní událost. Naopak, pokud bude na místě vedoucího pracovníka nemastný neslaný, bude také voláno po změně, anebo to bude stav, který vyhovuje. Vše je důsledkem zdravosti firemní kultury.

Každá změna by měla přinést lepší, jednodušší a přehlednější stav než stav před ní. Podniková změna, ať je prováděna kýmkoliv – majiteli, managementem –, v první fázi vždy narazí na odpor. Jestliže není její provedení dostatečně projednáno dopředu, nejsou pro ni získáni pracovníci, pak je to špatný přístup realizátora změny. Dopady na podnik jako celek musejí být domyšlené před vlastním zahájením změn. Koneckonců každá změna má mít v sobě systém. Nesystémovou změnu v podnicích realizují direktivní jedinci, kteří mají potřebu demonstrovat svoji sílu. Pokud se do této role vžije navíc majitel firmy, má firma zaděláno na hodně velké problémy.

Zapomenout na zdravý rozum při provádění podnikových změn povede k tomu, že staré podnikové procesy, pokud je měníme, doslova převálcují tyto začínající změny, byť jsou sebegeniálnější. Kromě toho často dochází k rozbourání i ostatních fungujících útvarů. Jednou z možností, jak změny úspěšně provést, je jejich dostatečná osvěta a vysvětlení. Realizátorům změn osvěta a pochopení pomůže k polovičnímu úspěchu ještě před spuštěním vlastní změny. Manažeři či majitelé při realizaci změn musejí jít příkladem a nesmějí spoléhat na to, že se po čase vše v podniku ustálí. Změnu totiž nelze prosadit bez vize a plánu.

Ne všechny změny jsou úspěšné. Existují také změny, které jsou „šlápnutím vedle“. To lze tolerovat, ale jenom za předpokladu, že povedou k poučení osoby vykonávající změnu. Na poloviční cestě může skončit změna, která vedla k velkým ztrátám. I zde je potřeba umět se poučit a přijmout sebekritická opatření. Prohlášení typu „však každý chybuje“ svědčí o tom, že není v osobě provádějící tyto zásahy do firmy dostatek pokory a úcty ke spolupracovníkům. Stejný nedostatek pokory je i v takovém realizátorovi, který neslyší racionální a podložené protiargumenty. Zde je nutné oddělit spolupracovníky, kteří jsou z principu proti jakékoliv změně. Tito obratní manipulátoři pak často využívají slova typu „já jsem to říkal“. Tyto chronické pochybovače je potřebné z podniku propustit.

Riziko může vnímat každý pracovník průmyslového podniku jinak. Někdo ho bude chápat jako finanční újmu svou osobní, jiný zase jako ztrátu prestiže podniku. Míra chápání pojmu rizika je úměrná postavení pracovníka ve firmě. Manažer bude riziko vidět jinak než člověk, který pracuje na konkrétním výrobním stroji a stěží je mnohdy schopen chápat souvislosti svého pracoviště, natož pak firmy jako celku. Obecně lze konstatovat, že riziko vyjadřuje určitou míru ohrožení. Je vždy podle definice NATO tvořeno součinem dvou základních prvků, a sice pravděpodobnosti výskytu nežádoucí události a jejího důsledku. Tím důsledkem může být škoda, újma na zdraví, případně ohrožení fungování podniku apod.

Řízení rizik je často mylně spojováno s riziky nebo se zbytkovými riziky, která hrozí obsluze při používání a ovládání dodaného obráběcího stroje. Je dobré říci, že toto nemám na mysli. Chci se spíše dále bavit o riziku ve smyslu shora uvedené definice, kdy vzniká ve výrobním podniku něco nežádoucího a výskyt tohoto nežádoucího s určitou pravděpodobností zasahuje do podnikových procesů. Můžeme takto hodnotit spoustu situací doprovázejících tvorbu obráběcího stroje. Tak například, jaké riziko je spjato s vývojem nového stroje, jak nám riziko ovlivní tu či onu zakázku, budeme ohroženi, když onemocní nějaký konstruktér nebo jiný klíčový pracovník?

Po předchozím výkladu můžeme prohlásit s jistotou, že řízení změn, řízení podnikových znalostí a řízení rizik spolu velmi úzce souvisí. Protože každá změna v podniku nese riziko, stejně jako ztráta a předávání znalostí zaměstnancům. Pokud tedy je provedena změna direktivně vedením firmy anebo majiteli, existují nástroje schopné odhadnout s jistou mírou pravděpodobnosti, jaké škody tato změna, často s horkou hlavou vymyšlená, napáchá. Pochybuji však, že by v českých firmách někdo takovou analýzu vykonával.

Riziko můžeme také řídit při vývoji obráběcího stroje. Každá inovace, každá nová konstrukce je sama o sobě velkým rizikem. Zde lze toto riziko řídit, přesněji snížit, pouze pokud ruku v ruce jde s tímto řízením též řízení znalostí. Všechno, co známe, ať je to řečeno nebo pouze v hlavách pracovníků, musí být přeneseno do konstrukce. Tím se výrazně sníží riziko neúspěchu při zprovozňování prototypu. Většinu mají v rukách konstruktéři jako tvůrci inovace, ale také obchodníci, a to tím, zda plně pochopili přání zákazníka při tvorbě objednávky.

Dalším řízeným podnikovým rizikem je uzavření smlouvy na dodávku obráběcího stroje. K tomuto se vůči zákazníkovi dá přistoupit jenom dvojím způsobem – korektně, anebo nekorektně. Slibování nereálných termínů, umělé snižování cen jenom proto, abychom vyhráli tendr, je skutečnost, která v žádném případě nectí systém vítěz-vítěz, kdy mají být obě strany zákazník i dodavatel spokojené. Existují nástroje, kdy ještě před uzavřením smlouvy lze modelovat rizika související s tím, jak bude jednotlivými podnikovými útvary zakázka realizována. Pravděpodobnost, s jakou budou útvary při současném zakázkovém krytí plnit dané úkoly s konkrétní zakázkou, poskytne obraz o případné možné škodě související s případným zpožděním.

Jiná rizika a jejich modelování mohou souviset s kapacitou konstruktérů, dále kapacitou výrobní, ale i montážní. Stejně tak může být modelováno a následně i řízeno riziko související finanční situací podniku (tok hotovosti) anebo subdodávek kritických dílů. Při řízení výše uvedených rizik se nevyužívají metody typu FMEA apod., ale ryze individuální pravděpodobnostní stupnice, zda jev nastane a s jakou pravděpodobností. Ta má pro každý podnik jinou velikost a stejná hodnota je jinak vnímána.

Pokusil jsem se ve svých úvahách naznačit, že rizika, změny a znalosti jsou spojité nádoby. Každý podnik by je měl řídit. Není to jednoduchá záležitost a vyžaduje přísně individuální přístup. Každý podnik je jiný a to je možná dobře, jinak by nebyla taková rozmanitost a nemohlo by na světě existovat tolik výrobců obráběcích strojů. Prvenství podniku není jenom v jeho úspěšných obráběcích strojích. To je podmínka nutná, ale sama o sobě nestačí. Má-li se podnik rozvíjet, tak potřebuje k tomu řídit výše uvedené. Podle mého názoru jsou některé podniky vyrábějící obráběcí stroje úspěšné jenom proto, že kromě inovací v pravém slova smyslu (viz minulý příspěvek) řídí rizika, změny a znalosti (R2Z).

Ing. Peter Kormai
peter.kormai@seznam.cz

A tak jsem se dočetl v minulém MM Průmyslovém spektru, že byla změněna Metodika hodnocení výsledků výzkumných organizací a programů. Kromě toho je důsledkem neuznání tzv. RIV bodů z publikací nejen v MM Science Journalu, ale u 85 % recenzovaných titulů všech oblastí, vyjma všeobecných a společenských... Teď zdánlivě odbočím. Na akci Obráběcí stroje na EMO Hannover, konané v polovině února na ČVUT, jsem zhlédl několik příspěvků. Některé z nich byly marným opakováním prospektové dokumentace výrobců bez dalšího přesahu. To by nevadilo, pokud by však existoval závěrečný komentář, co z toho plyne. Namísto toho, aby tito mladí pracovníci z výzkumného centra tlačili na své vedení a vedení fakulty na změnu Metodiky, raději budou skenovat obrázky a přepisovat čísla. Vždyť v jejich zájmu je mj. mít kde publikovat. Podíval jsem se na složení Rady pro vědu výzkum a inovace. S překvapením jsem zjistil, kolik zástupců tam mají technici. Co dělali, když se tato Metodika měnila? Namísto toho pan Roman Dvořák, nic z toho nemaje, ba naopak dávaje, píše dopisy. Podpoří ho akademici v jeho snažení? Uvědomují si vůbec, že to dělá pro ně?