Ing. Jiří Rosenfeld, CSc., je předsedou představenstva a majoritním vlastníkem Slováckých strojíren a. s., jedné z nejvýznamnějších průmyslových společností Zlínského kraje. Do nového tisíciletí společnost vstoupila jako moderní firma plně adaptovaná na konkurenční prostředí tržního hospodářství. Po roce 2000 se rozvoj společnosti zaměřil i na proniknutí do jiných oblastí podnikání, a tak společnost vstoupila kapitálově do společnosti MEP Postřelmov a následně proběhla fúze obou společností.
Výrazným impulzem pro další rozvoj společnosti byl rok 2006, kdy došlo nejprve ke 100% ovládnutí akcií společnosti NH Zábřeh s následnou fúzí v listopadu 2006. Výrazně se tak rozšířily výrobní kapacity společnosti a její výrobně-technologické možnosti. V roce 2011 společnost koupila vlastnická práva k zadluženému podniku v konkurzu TOS se sídlem v Čelákovicích, a rozšířila tak výrobkové portfolio o výrobu a dodávky CNC soustruhů, brusek a ozubárenských strojů. V roce 2012 pokračovala expanze společnosti koupí 100 % akcií společnosti Krušnohorské strojírny Komořany se sídlem v Mostě. V tomto roce proběhla i fúze obou společností.
V současné době jsou Slovácké strojírny pod vedením Jiřího Rosenfelda moderní technologickou firmou disponující rozsáhlými technologickými možnostmi výroby v oblasti strojírenství a elektrotechniky spolu s kvalifikovanými pracovníky všech potřebných profesí.
MM: Pane Rosenfelde, při studiu materiálů o firmě jsem zjistil, že když byla společnost roku 1951 založena, byly vám právě tři roky. Jak došlo ke spojení vašeho života s touto společností?
Ing. Rosenfeld: Od začátku své odborné praxe po ukončení vysoké školy pracuji ve Slováckých strojírnách.
MM: Před sametovou revolucí jste pracoval ve Strojírnách ve funkci výzkumného pracovníka. Kdy a jak jste se ocitl v managementu?
Ing. Rosenfeld: Začal jsem jako vývojový pracovník, a to jsem dělal asi 10 let. Poté jsem pracoval v Rozvoji výrobních oborů a technologií. Přišla změna politického i ekonomického systému, a ta mě posunula směrem na technického náměstka, pak na podnikového ředitele a dále na generálního ředitele. Na konci 90. let jsem se stal předsedou představenstva a následně majoritním vlastníkem.
Stále se ale věnuji i technické práci. Není vůbec rozdíl, jestli člověk je majitelem, nebo dělá ředitele – přístup musí být stejný. Jsem celou svou profesní dráhu, i když na různých funkcích, především technik. Je to určitě zajímavější než dělat jen vedoucího nebo působit jako vlastník.
MM: A jaké jste si tehdy stanovil cíle?
Ing. Rosenfeld: Tato firma dělala dříve něco jiného – z 50 % vojenskou výrobu a zbytek produkce exportovala do bývalého SSSR. Záměrem bylo tedy přebudovat firmu na jiné výrobní programy. Nebylo to jednoduché, bylo složité najít zakázky, ale ještě daleko složitější bylo přesvědčit lidi, že původní výrobní program nemá budoucnost.
MM: Majitel společnosti Soma Ing. Verner nám v rozhovoru (č. 3/2018) řekl, že po revoluci „brali všechno“. Kdyby někdo chtěl tehdy vyrobit lokomotivu, tak by mu ji udělali. Než se dostali k výrobě potiskovacích tiskáren, vyráběli to, co trh tehdy potřeboval – bylo to dost těžké. Ve vašem výrobním programu se po revoluci „mihly“ zametací stroje, kontejnery, nůžkové plošiny a doplňková výroba přesných ocelových konstrukcí. Byla to také z nouze ctnost, nebo už cílený přechod na nový nebo inovovaný výrobní program?
Ing. Rosenfeld: Nebyla to z nouze ctnost, ale požadavky trhu. I dnes v řadě komodit pokračujeme dál, vyrábíme například díly pro nůžkové plošiny, přesné ocelové konstrukce a další výrobky, které vyplynuly z našich akvizic.
MM: Podařilo se vám firmu stabilizovat a zajistit její financování. Jak jste toho dosáhl?
Ing. Rosenfeld: Když jsem přišel do funkce, tak jsme dlužili každému – firma měla stamiliony dluhů. Měl jsem denně deset, dvacet, padesát telefonátů typu: „Vy si dáváte výplatu? Vy si kupujete obědy? Vy si platíte letenku? Jak to, že neplatíte nám?“ Neměli jsme práci. Nastala zkáza ruského trhu, vojenské zakázky šly pryč.
Bylo nutné získat opět důvěru nejen odběratelů, ale i důvěru dodavatelů, že když bude možnost, tak koupíme a určitě zaplatíme. I když nebyla 100% jistota, že odběratel zaplatí v termínu, tak v naší firmě platí dodnes zásada, že musíme za odebrané zboží zaplatit, i když zákazník porušil smlouvu a nám nezaplatil včas, nebo zboží neodebral či vůbec nezaplatil. Za to dodavatel nemůže – je to naše chyba.
Dnes všechno platíme na den přesně – hlídáme to každý den, hlídáme cash, co chodí a co vydáváme. Máme pohledávek zhruba trojnásobek než závazků. Je to složité, ale je to základní věc, hlídat si peníze a efektivitu. Nástroje a mechanismy k tomu máme, je to detailní, každodenní mravenčí práce.