Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Z garáže až na vrchol v PVD technologii povlakování
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Z garáže až na vrchol v PVD technologii povlakování

Pavel Holubář je ředitelem průmyslové společnosti SHM. Tato zkratka značí Super Hard Materials, a to je přesně to, o co tu jde. Zjednodušeně řečeno jde principiálně o fyzikální metody nanášení tenkých vrstev na nástroje, kdy nanesená několikamikronová vrstva dává materiálu zcela jiné mechanické vlastnosti. Především podstatně prodlužuje jeho životnost. Jaká byla 25 let trvající cesta až na samotný vrchol, kdy technologie firmy SHM jsou v současné době rozesety ve 35 zemích světa? O tom – a nejen o tom – jsme si s Pavlem Holubářem povídali.

Celý příběh firmy SHM začíná v roce 1991 v garáži, kde Pavel Holubář spolu s Mojmírem Jílkem začali zprvu experimentovat a poté hledat vhodné technologie, které by sloužily k povlakování nástrojů, a tyto pak vydržely sloužit mnohem déle. „Na počátku 90. let byla zcela jiná doba a dnes je možná méně pochopitelná obrovská touha zkusit něco samostatně, rozhodovat si o životě sám – a to byla právě ta hlavní motivace, proč jsme začali podnikat v tomto oboru,“ říká Pavel Holubář. „Naše experimenty v garáži však zprvu neměly za cíl podnikání, ale jen touhu dokázat něco, k čemu nám, v tehdy ještě státním podniku, nebyly dány podmínky a příležitost – výsledné rozjetí vlastního podnikání bylo souhrou náhod, připravenosti a z dnešního pohledu stále nesmírného úsilí.“


RNDr. Pavel Holubář
Narozen v roce 1956. Jeden ze zakladatelů společnosti SHM a její dlouholetý ředitel.

MM: Původem jste optik, co vám dala tato profese do vašeho dalšího života?

Pavel Holubář: S trochou nadsázky schopnost porozumět svému kolegovi v jeho nápadech a uvažování alespoň tak, abychom vytvořili silnou dvojici, která má vysoký technický a fyzikální potenciál a tah na branku. K tomu je zároveň organizačně schopna využít tento potenciál v podnikání.

MM: Z toho, co jsme si říkali, jsem pochopil, že pan Jílek je zaměřený technologicky a vy jste zaujal pozici šéfa firmy…

Pavel Holubář: Je to tak, jak jsem naznačil, kolega je technickým mozkem firmy a já se postupně stal tím organizačním, podnikatelským. Od počátku jsme si velmi dobře rozuměli, já jsem chápal, co kolega zamýšlí, a snažil jsem se, aby měl k dispozici vždy vše potřebné – aby se firma mohla rozvíjet.

MM: A jak se vám podařilo postavit firmu na nohy? Naložili jste si na záda podnikatelský úvěr v té době za nekřesťanské úroky, v době, kdy banky neměly k podobným projektům důvěru?

Pavel Holubář: Jsem v otázce peněz dost konzervativní, a tak jsme bankovní úvěr v naší 25leté historii použili jen dvakrát, při první a druhé etapě výstavby průmyslového sídla firmy v Šumperku až v roce 2004 a 2007. Úvěry nebyly významné, splatili jsme je předčasně a jednání s bankou bylo spíše společenskou záležitostí.

MM: Ale jak jste začali, úplně v začátcích?

Pavel Holubář: Na úplném počátku jsme vystačili s pár stokorunami, o které jsme ochudili napjaté rodinné rozpočty, a v momentě, kdy jsme opravdu zakládali firmu, jsme měli obrovskou příležitost vydělat počáteční kapitál z přípravy vodivých vrstev na zapalovací svíčky Brisk Premium. Díky tomu a také díky možnosti sehnat z výprodejů mnoha státních či privatizovaných firem potřebné díly, zdroje, součásti vakuových pecí a komor. Byl to takový bleší trh či bazar a nám to stačilo. Naše první zařízení byla účelná, nikoliv hezká.

MM: Jak jste se dostali k tomu, co vaši firmu vyneslo na špičku v technologiích PVD povlakování?

Pavel Holubář: PVD technologie byly součástí kolegovy práce, a hlavně jeho osobním profesním motivem a já byl ochotný s ním tento motiv rozvíjet – a tady je ta správná otázka na mě – proč?

MM: Dobrá, tak tedy proč?

Pavel Holubář: PVD technologie byly známy od 80. let 20. století a průmyslová příprava jednoduchých typů tenkých otěruvzdorných povlaků tedy už existovala. Ale technologie nebyly dostatečně zvládnuty a sortiment PVD povlaků byl opravdu velmi chudý – jejich počet se tehdy vešel do pěti typů. To vše v kontrastu s jejich potenciálem – přínosy aplikace otěruvzdorných povlaků byly a jsou obrovské. Množství aplikací bylo také velmi omezené. V oboru, kde jsme byli doma, tedy v oblasti řezných nástrojů, byla i díky omezenému rozsahu sortimentu povlaků, i díky velmi nízkému povědomí technických pracovníků firem, využitelnost minimální. Česko a Slovensko přitom byly tradičně země s vysokým podílem průmyslu, který obráběl. To byl pro mě první signál, že se dá uplatnit to, čemu se v garáži věnujeme.
Druhým podnětem, proč jsme se pustili do celkem dobrodružného experimentování s kolegou v garáži byl velký rozdíl mezi tím, co se prezentovalo na odborných konferencích, a mezi praktickým uplatněním PVD povlaků. Tedy rozdíl mezi laboratorním výzkumem a následným využitím v komerční fázi. Opět jsem v tom s kolegou viděl obrovský potenciál, pokud však vymyslíme něco nového nebo neobvyklého a dokážeme to prosadit do českých a slovenských firem. Schopnost provádět výzkum a vývoj na zařízeních, která mají již provozní parametry, schopnost jít vlastní cestou vývoje, tedy dělat kroky stranou a schopnost popularizace PVD povlaků nás doprovází celý profesní život a stojí za naším úspěchem.

MM: Takže všechno, co jste dělali a děláte, pochází z vašich hlav, mohu to tak chápat?

Pavel Holubář: Samozřejmě vysoké nasazení v oblasti vlastního výzkumu a vývoje znamená spolupráci s odbornými organizacemi, využívání projektů a vyvíjení vlastní publikační činnosti. Myslím si, že jsme v tom dobří a během naší historie jsme prošli spolupracemi s velmi zajímavými partnery z České republiky i ze zahraničí.

MM: Dá se blíže určit, kdo nebo co vám nejvíce pomohlo?

Pavel Holubář: Čeho si za tu dobu vážím nejvíce, je spolupráce s profesorem Stanislavem Vepřekem z Technické univerzity v Mnichově. S ním se nám podařil opravdu světový úspěch, a tím bylo naše prvenství v průmyslové přípravě nanokompozitních povlaků, které dodnes představují špičku v širokém spektru PVD tvrdých či supertvrdých povlaků.
 


Firma SHM se nachází v Šumperku, ve městě rozkládající se na jihozápadním okraji Jeseníků. Zde je od roku 2005, předtím sídlila v nedalekém Novém Malíně.

Přínosy podnikatelského záměru

MM: Pojďme se podívat na technologickou stránku věci. V čem spatřujete největší přínos toho, co děláte?

Pavel Holubář: PVD povlaky obecně zvyšují užitné vlastnosti povlakovaných nástrojů a dílců. Míra tohoto vylepšení je velmi různá a dá se měřit zvýšením životností nástrojů, snížením spotřeb energií a například i významnou úsporou chladicích kapalin u řezných procesů. PVD povlaky umožňují zvýšení kvality výrobků, snížení nákladů na údržbu a samozřejmě zvyšování produktivity výroby. Některé aplikace není vůbec možné provádět bez použití PVD povlaku. To by bylo na opravdu dlouhé povídání.

MM: Můžete prozradit některé své klíčové zákazníky, kteří výhod PVD povlakování využívají? Je mi známo, že spolupracujete velmi úzce se Škoda Auto…

Pavel Holubář:
Máme portfolio zhruba 300 zákazníků. Můžu pro příklad zmínit známé a technicky vyspělé firmy, jako je vámi jmenovaná Škoda Auto, dále to jsou Dormer Pramet, Honeywell Aerospace či chrudimská firma CKP. S mnoha svými zákazníky vyvíjíme společně povlaky a optimalizujeme celkovou úpravu nástrojů, spolupracujeme v projektech s veřejnou podporou nebo přes společnou spolupráci s vysokými školami.

MM: Kolika lidem dává vaše úspěšná česká firma práci?

Pavel Holubář: SHM, včetně SHM Slovakia a SHM Investice – kam patří i projekt domu pro seniory Senzion – plus Platit, to je asi 200 lidí, vše jsou nově vytvořená místa. Subdodavatele si pak vybíráme z regionu – zde existuje mnohaletá spolupráce, ale nedokážu přesně říci, kolika lidí se to týká. Jsem spíše schopen definovat celkové výnosy či obrat našich firem včetně Platitu – ve zmíněných 200 zaměstnancích jsme schopni produkovat asi 460 milionů korun obratu ročně.

MM: Jaké největší problémy vám přinesl start podnikání a co vám nejvíce svazovalo ruce?

Pavel Holubář: Byla jiná doba a problémy jsme si nepřipouštěli. Nejtěžší bylo skloubit rodinný život a práci. Prošli jsme obdobím největších změn všech možných podmínek a pravidel týkajících se podnikání. Se vším je třeba počítat a zahrnout to do svého plánu, představ a vizí firmy. Plakat nad tím, jak nám stát svazuje ruce či hází klacky pod nohy jsme se nikdy nenaučili. Na podobné otázky dávám svou tradiční odpověď: „Největší překážky či problémy si vytváříme my sami.“ Podnikání, firma jsou o lidech, o firemní kultuře, vizi, originalitě, trpělivosti a vytrvalosti.

MM: Jak se změnilo postavení společnosti – vnitřní chod – po spojení se Švýcary, myslím tím Pivot?

Pavel Holubář: V této otázce se často objevuje mylná představa o pozici firmy Pivot. My, jako SHM, jsme v roce 2002 založili se švýcarskou firmou Platit AG společný podnik Pivot a.s. Byl to výsledek dlouhodobého úsilí, kdy jsme hledali partnera pro uplatnění svých originálních technologií ve světě. Samotná příprava PVD povlaků je služba zákazníkům, kdy na jejich nástroje či dílce nanášíme povlak. Tuto službu není logisticky možné nabízet do velkých vzdáleností. Tento fakt omezuje naši exportní schopnost. Proto jsme chtěli nabízet povlakovací zařízení do světa. K tomu je třeba buď vybudovat celosvětovou obchodní síť, nebo využít již zavedeného obchodního partnera. My jsme měli štěstí, že se nám podařilo nejen získat výborného partnera, ale dokonce vytvořit v Šumperku společný podnik. Nikdy to nebyla a ani dnes není žádná montovna. Ve firmě se vyvíjejí technologie i zařízení, vyrábí se PVD zařízení a řada příslušenství a zajišťuje celosvětový servis. Podstatné principy dodnes vyráběných zařízení stojí na původních myšlenkách a řešeních SHM. Já jsem jedenáct let řídil obě firmy, SHM i Pivot z pozice CEO. Bylo to období, kdy jsme se určitě vzájemně se švýcarskými partnery obohacovali o vlastní zkušenosti v oblasti podnikání, a myslím si, že ve větší míře jsme to byli právě my, kdo určitým způsobem „školil“ druhou stranu. Snad je to i tím, že kladu velký důraz na firemní kulturu bez patosu, bez snahy se zalíbit zaměstnancům, ale naopak se snažím, aby se zaměstnancům líbilo ve firmě, respektive, aby se jim firma, kde pracují, líbila.

A ještě pro ujasnění situace se společným podnikem – po 11 letech jsme v roce 2013 prodali svůj podíl švýcarským partnerům s tím, že firma s novým názvem Platit a.s. působí dále v areálu SHM a úzce spolupracujeme v oblasti výzkumu a vývoje. Platit dále udržuje nastavenou firemní kulturu a je velmi úspěšný na světovém trhu. Naše technologie jsou tak dnes rozesety do 35 zemí světa.




High-tec provozy technologie PVD povlakování společnosti SHM

 

Výzkum a vývoj

MM: Přibližte prosím vaši strategii v oblasti výzkumu a vývoje.

Pavel Holubář: Již jsem zmínil náš důraz na vlastní výzkum a vývoj. Je to taková červená nit, která se táhne celou historií naší firmy. Vlastníme řadu svých patentů, jsme autoři či spoluautoři řady článků a konferenčních prezentací u nás i v zahraničí. Náš tým se v čase měnil. Dnes klademe důraz na dlouhodobou úzkou spolupráci s výzkumným pracovištěm Masarykovy univerzity, konkrétně s výzkumným centrem CEPLANT, vedeným profesorem Petrem Vašinou. Jde o pracoviště, které se skutečně věnuje plazmovým technologiím a je schopno nám poskytnout výsledky základního výzkumu, který není jen o změření „nějakých“ vlastností a otestování našich povlaků. To byl dlouholetý problém, najít domácí pracoviště, které by šlo opravdu do výzkumu samotné technologie. Proto jsme v minulosti nejúčinněji spolupracovali s Technickou univerzitou v Mnichově. Profesor Vepřek je ale už v důchodu, a tak jsme velmi vděčni za tuto novou možnost.

MM: Kolik investujete do výzkumu a vývoje a kolik lidí v něm pracuje?

Pavel Holubář: Výdaje na vlastní výzkum se pohybují kolem 16 % z nákladů firmy. Ve vývoji pracuje pět vysokoškolsky vzdělaných vývojářů. Na vývoji se podílí i hlavní technolog, takže s ním šest. V této souvislosti považuji za obrovský úspěch to, že s námi firmy spolupracují na vývoji a testování nových výrobků, metod. Za ty roky jsme si vybudovali pozici, že nám firmy věří a jsou ochotny se podílet na uvádění nových nástrojů do výroby. Sám víte, že spousta firem má zaběhlé pracovní postupy většinou certifikované, takže zavedení nějakého nového prvku do výroby je mimořádně složité. Přesto jsou ochotny s námi do toho jít, to je třeba případ Škoda Auto, což si osobně hodně považuji.

MM: A co spolupráce s vysokými školami?

Pavel Holubář: Náš vliv na samotné VŠ je omezený, přesto ale je. Snažíme se pravidelně pořádat přednášky v rámci některých kurzů pro studenty Západočeské univerzity v Plzni a Masarykovy univerzity v Brně. Pro VUT v Brně jsme také v rámci testování řezných nástrojů, ve spolupráci s profesorem Píškou, určitě přispěli ke zvýšení povědomí o vlivu povrchových úprav nástrojů. Musím také zmínit Technickou univerzitu v Liberci, kde jsme začínali spoluprací počátkem 90. let s profesorem Petrem Loudou. Spoluprací je ale více a bez nich si ani neumím představit moderní vlastní výzkum a vývoj.

MM: Jak vás postihla krize v roce 2009? Četl jsem, že jste se k tomuto tématu později vrátil se slovy, že vše zlé je k něčemu dobré. Jak jste z krize vyšli, změnilo se něco v chodu firmy?

Pavel Holubář:
Krize nás postihla dvoufázově. V té době jsem řídil dvě firmy a na každou z nich to padlo v jiné době. O to byla situace horší. Propady výroby až o 40 % bylo nutné zásadně řešit. Nám se to podařilo v poctivé spolupráci se všemi zaměstnanci. Uplatnili jsme společně princip solidarity, který je dnes pro naše politické vůdce naprosto neznámým pojmem. Z krize jsme proto vyšli morálně posíleni.

A co nám krize dala? Pod tíhou podmínek to bylo prozření a jasné sebeuvědomění si dosahu našeho podnikání na životy mnoha lidí, jejich sociální prostředí, náš region. Z intuitivního a dobrého způsobu podnikání se pod vlivem ztížených podmínek stal více cílený, plánovaný a odpovědný proces. Odpovědné podnikání nevnímáme jen jako normu, ale v širším pojetí jako obecný model podnikání. Personalistika se stala nedílnou součástí firemní struktury. Byly upřesněny role a odpovědnosti jednotlivých oddělení, přitom všechny činnosti jsou chápány jako neoddělitelné a stejně důležité pro výsledek firemního snažení. Žádný obor není primadonou, nebo naopak outsiderem.

Ještě bych rád zmínil, že po propadu v roce 2009 se nám hned v roce následujícím podařilo dostat se na výsledku roku 2008, který byl jedním z nejlepších. Čeho si ale vážím nejvíce, byl přístup lidí zde ve firmě. Udělali jsme maximum pro to, abychom nemuseli nikoho propouštět, v krizovém roce jsme zmenšili úvazky s tím, že jsme lidem slíbili, že jakmile se situace zlepší, dorovnáme jim pohyblivé části mzdy – a lidé to přijali. Myslím si, že do podnikání patří i určitá forma „lidskosti“, pokud totiž lidem sdělíte, proč se tak děje, oni to pochopí – a myslím si, že pak stoupá i jejich důvěra ve firmu jako takovou – se vším, co k tomu patří.

MM: Z toho, co říkáte, usuzuji, že o expanzi do zahraničí, která by možná i řešila problém nedostatku pracovních sil, neuvažujete.

Pavel Holubář: Co se týká nedostatku pracovní síly nebo levné pracovní síly, tady jsem konzervativní a už jsem zmínil, že takové aspekty musím mít trvale ve svém plánu a firemní vizi. Bezbřehé rozšiřování výroby není ani rozumné, ani ekologické, a koneckonců ani sociálně únosné. O expanzi do zahraničí neuvažujeme.

Ocenění a zásady

MM: V roce 2010 jste byl oceněn jako Podnikatel roku Olomouckého kraje. Ovlivnil zisk tohoto titulu vás osobně a vývoj ve firmě? A čím je pro vás zisk České hlavy v loňském roce?

Pavel Holubář: Ocenění přineslo jistě vyšší prestiž firmě, mně osobně trochu posílilo sebevědomí, a to nikdy neškodí. Těch ocenění bylo více, některá za osobní přínos, vedle zmíněného Podnikatele roku také Manažer odvětví 2010, vyhlašovaný tradičně Českou manažerskou asociací, a jiná za výsledky firmy jako celku. Vážíme si všech, ale zřejmě nás nejvíce potěšila cena Česká hlava v kategorii Industrie v loňském roce. Cíleně jsme se snažili zapojit do více soutěží, změnili jsme vizuální styl firmy, včetně loga, a to vše se záměrem posílit značku SHM. Myslím, že se nám to podařilo. Ale je za tím dlouholetá práce a úsilí posledního roku tak mělo z čeho těžit.

MM: Jaké zásady v podnikání ctíte?

Pavle Holubář: Není to sice tak, že je mám napsané na tabuli a každý den k nim vzhlížím, ale formuloval bych to asi nejlépe takto:

  1. Komunikace a schopnost vysvětlit podnikatelské cíle vedoucím pracovníkům i celému pracovnímu týmu.
  2. Samostatnost a odpovědnost stejnou měrou na obou miskách vah.
  3. Otevřenost vůči třetím stranám, tedy dodavatelům, zákazníkům a obchodním partnerům.
  4. V detailu není ukryt ďábel, ale úspěch.
  5. Vždy jde o podíl osobního příkladu.

MM: A vaše osobní cíle?

Pavel Holubář: Co se týká osobních cílů, snad neřeknu nic předčasně, ale po společných 25 letech jsme s obchodním partnerem hledali cestu, jak pokračovat do budoucna. Dnes jsme ve fázi transformace, a přestože budu ještě několik let působit jako CEO a jednatel firmy, budu více inklinovat k činnostem v oblasti sociálních projektů. Moji pozici zaujme po nějaké době profesionální ředitel a firma bude ve 100% vlastnictví kolegy a jeho rodiny. Tím zachováme rodinný charakter firmy a její kulturu.

MM: Tady opět trochu cítím to, že inklinujete – mimo jiné – k sociálním projektům typu aktivní stáří, který jste zmínil už na začátku. Jde o Senzion, areál nájemního bydlení pro seniory, kteří zde tráví aktivně své stáří.

Pavel Holubář: Odpovědnost vůči regionu a okolí je s naší firmou spjatá. Problém je, že až do oné krize v roce 2009 jsme neměli přesně určený objem prostředků, které chceme věnovat na různé charitativní případy. Od roku 2000 podporujeme neziskovku Dětský klíč, která pracuje s autistickými dětmi. Konkrétně do tohoto projektu jsme investovali na šest milionů korun a cílem bylo vytvořit odlehčovací komunitní centrum. Podaří se to realizovat až letos díky dalším fondům, které organizace získala. Co mě těší, je, že paní ředitelka prohlásila, že nebýt naší trvalé pomoci, byli by už nepřežili, a dokončení tohoto projektu by se vlastně nedočkali. Takže nejde o to získat všechno hned, je to běh na dlouhou trať, stejně jako podnikání.

Před několika lety jsme si řekli, že budeme dávat tři procenta provozního zisku právě na charitativní účely. To nás k něčemu zavazuje, a přitom jde o částku, se kterou můžeme počítat. Umožňuje nám to plánovat spíše dlouhodobější projekty spolupráce. Letos se částka pohybuje kolem 880 tisíc korun.

Co se týče Senzionu, jde o projekt bydlení v lázeňské obci Velké Losiny v podhůří Jeseníků pro seniory, kteří zde mohou trávit aktivní stáří. Ve 29 apartmánech zde žije na 40 lidí. Tohle je právě věc, které bych se rád později věnoval naplno.


Klíčovou společenskou odpovědností firmy SHM vůči regionu je areál nájemního bydlení pro seniory Senzion, který vybudovali v sousední lázeňské obci Velké Losiny. Ve 29 apartmánech zde žije na 40 seniorů.

 

MM: Co byste doporučil lidem, kteří by se chtěli pustit do podnikání?

Pavel Holubář: Nechci nikomu doporučovat podnikat v našem oboru. To by byl konkurent a my jich máme dost. Ale pro příbuzné obory, a není jich málo, je prostoru hodně. Pak bych doporučil: Nečekejte rychlé zbohatnutí, buďte poctiví a trpěliví, hledejte takový předmět podnikání, který nereaguje jen na momentální boom a má dlouhodobější potenciál a vy mu rozumíte nebo máte odborníky, kteří jsou schopni obor posouvat dál. Nečekejte podporu státu, pokud bude, je to fajn, ale nesmíte být na ní závislí.


Pavel Holubář a firma SHM obdrželi celou řadu ocenění, jak na regionální, tak i celostátní úrovni.

 

MM: Na závěr se vás zeptám na motto společnosti. Já sám ho znám, ale myslím si, že by si jej měli přečíst všichni – a zamyslet se nad ním…

Pavel Holubář: Slušnost v podnikání by se měla stát součástí naší kultury a neměla by být chápana jako slabost. My jsme si totiž na začátku 90. let s kolegou Mojmírem Jílkem říkali, že po „smutné“ době se budeme chovat slušně a budeme dělat věci, které nás baví. A jeden z prvních bodů naší vize máme: Práce se zajímavými technologiemi a vytváření dostatečného zisku na trvalý a dlouhodobý rozvoj firmy a uplatněním vysokého podílu výsledků vlastního výzkumu a vývoje. V začátcích podnikání jsme vůbec neuvažovali o vydělávání peněz, chtěli jsme do rodinných rozpočtů přispívat, ale ono to bylo vlastně naopak. Ty rodiny držely dlouhou dobu nás. Takže ty „zajímavé technologie“ děláme dodnes, a proto jsou opodstatněné i naše relativně vysoké náklady do výzkumu a vývoje.

Co ale rád poslední dobou zmiňuji, je odpovědné podnikání. U nás v České republice je chápáno jako součást personalistiky, velké korporace mají CSR oddělení a rády dělají kolem odpovědného podnikání marketing. Ale já chápu odpovědné podnikání jako způsob podnikání, ne jako cíl. Nám se takový přístup vyplatil.

Ing. Milan Loucký

Další články

Průmysl 4.0
Inovace
Průmyslový design
Management a řízení
Letecký průmysl
Legislativa, nařízení
Automobilový průmysl
Exportní příležitosti
Financování stroj. výroby/Podniková ekonomika
Výzkum/ vývoj
Automatizace, regulace
Montáže/ kompletace
Nástroje pro obrábění / řezné materiály

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: