Odborně-vzdělávací a zpravodajský portál z oblasti strojírenství a navazujících oborů
Články >> Způsob myšlení definuje naši úspěšnost
Chcete dostávat MM Průmyslové spektrum ZDARMA až do Vaší schránky? Více informací zde.

Způsob myšlení definuje naši úspěšnost

Ekonomické změny způsobené pandemií vyžadují nové přístupy v oblasti lidských zdrojů a leadershipu. O své zkušenosti a náměty, jak v tomto turbulentním čase efektivně využít lidský potenciál, včetně svého, se s námi podělila Lucie Teisler, vedoucí partnerka poradenské společnosti Anderson Willinger.





Po sametové revoluci, když bylo Lucii Teisler 13, ji rodiče poslali na zkušenou do Švýcarska. Následně v 17 letech odešla do Anglie studovat angličtinu. Během studia moderního umění a investičního bankovnictví otevírala od Polska přes Kazachstán pobočky pro leadera trhu v oblasti executive search. Po osmi letech v zahraničí se v roce 2003 rozhodla získat strategického partnera a doporučit mu vlastní přístup k výběru top managementu. Prvním projektem byla role chief financial officer pro největší banku v Česku. V době krize 2008–2009 založila projekt Bestheads, v němž pomohla 428 manažerům nalézt nové pracovní uplatnění. Dnes je partnerkou poradenské společnosti Anderson Willinger a pracuje pro více než 115 klientů při nastavení strategie a výběru klíčových ředitelů. Jak říká: „Mým úkolem je najít takový top management, který má mentální, fyzickou a duševní kapacitu posunout společnost nad její současné hranice.“ Je spoluzakladatelkou projektu Jdi dál, zaměřeného na budování kariéry lidí po padesátce. Je žákyní a analytikem prestižní školy Insead a Cambridge v oblasti firemní transformace.

(Foto: archiv E15)

MM: Podle některých ekonomů avizované ochlazování ekonomiky z konce roku 2018, zesílené pandemií, vyústilo v celosvětovou hospodářskou krizi, která nemá obdoby, přináší obrovské nejistoty a turbulentní prostředí, kterému se všichni snaží porozumět. Vy mu rozumíte?

L. Teisler: Důsledky těchto ekonomických změn se zatím v každodenním životě neprojevují, ale emoce strachu je dokáže významně urychlit a nadále stimulovat. Inspiraci, jak se v takovém prostředí orientovat, je možné nalézat u behaviorálních ekonomů, kteří v těchto časech radí některým vládám. Dan Ariely nedávno řekl, že strach politiků z výčitek veřejnosti nás stahuje hlouběji do krize. Proto také vnímám i jiný rozměr, a to sebereflexi každého z nás, jak dokážeme přijmout změnu.

Domnívám se, že co dnes nazýváme hospodářskou krizí, vlastně možná hospodářská krize ještě není. Zatím je vidět jen obavy a upínání se na problém, jelikož růst se stal nedotknutelnou mantrou a hodnotou nade všechny. Podléháme panice ze ztráty i kvůli nekonzistenci způsobu myšlení našich leadrů – a to nejen těch ekonomických ve firmách. Současná doba nás vybízí a nabízí prostor návratu k sobě a k překonávání sama sebe. Jen takový postoj podporuje růst, který začíná v nás samotných. Způsob myšlení definuje, jestli budeme úspěšní, nebo ne.

MM: V headhuntingu a HR se pohybujete téměř 20 let. Jaké zásadní personální změny tyto události spustily?

L. Teisler: Zásadní personální změny zatím nejsou patrné. Studie z období krize 2008, provedená u 2 500 největších listovaných společností, ukázala, že logicky očekávaná masivní výměna CEOs v celkových číslech nenastala. Správní rady se držely ověřených CEOs, ale obory, které krize významně postihla, například finanční sektor, ve srovnání s minulým obdobím top manažery extrémně vyměňovaly. Tato krize je však něčím úplně novým, jelikož byznys se může zastavit ze dne na den. Příkladem je letecká přeprava, letištní služby atd. Jsme na začátku, nevíme, co přinesou další měsíce.

V době, kdy nastává jakákoliv krize, která je u mnohých z nás doprovázena emocemi nejistoty a strachu, potřebuje většina lidí silného leadera, jehož chce intuitivně následovat. Tento archetyp je nám vlastní již tisíce let a máme ho hluboce zakořeněný v genech. Doba se však změnila a firemní diktátor není řešením, které by přineslo očekávaný výsledek. Direktiva nepodporuje kreativní myšlení, jež je pro tuto dobu důležité. Majitelé firem budou více přemýšlet, koho zaměstnají a jak lidský potenciál využijí. Většina firem se na rozdíl od krize 2008 poučila. Nechce radikálně šlápnout na brzdu v náboru nových talentů a tvůrců byznysu.

Mé osobní doporučení v této době? V HR by měli klíčový nábor realizovat zkušení a lidsky vyzrálí seniorní pracovníci. Ve většině firem dělají nábor mladí nezkušení lidé, kteří v HR teprve začínají. Jaké lidi do firmy naberu, je přímo úměrné výsledku a výkonu firmy. Rozvoj lidí je sice důležitá věc, ale z pohledu měřitelných čísel může ovlivnit kolem čtyř procent rozvoje nových dovedností. Nábor ovlivňuje 100 procent.

MM: Příchod této krize přinesl „nové“ skutečnosti a také možná silnější výzvy. I některé silné světové korporace hlásí nebo plánují vyšší míru propouštění svých zaměstnanců. Objevil se nebo se rýsuje nový přístup, model v oblasti řízení a optimalizace lidských zdrojů, včetně udržení zaměstnanosti, který na dané skutečnosti reaguje nebo bude reagovat?

L. Teisler: Nové modely a nové přístupy jsou závislé na kvalitě nejvyšších leaderů. Rychlost šíření pandemie odkryla dvě skutečnosti – neuvěřitelně propojený svět a vysokou úroveň technologií. Technologie také ukázaly, že jsou schopné nahrazovat sociální distanc, resp. to, jak málo je firmy před pandemií využívaly v obavě, že to bez fyzického kontaktu nejde. Situace s využíváním tzv. home officu odkryla mnoho neefektivnosti dříve přehlušené bzukotem korporátního úlu, kde zdánlivě všichni pilně pracovali. Rozšířený home office poukázal na zbytnělé, či přímo zbytečné procesy, a tím i zaměstnance, kteří jsou v něm zapojeni.

Firmy začaly přemýšlet, jak nahradit budoucí výpadek příjmů a jak rozšířit rozsah své nabídky. To znamená, jaké dovednosti musí mít manažeři, kteří jsou schopni čelit těmto výzvám. Situace nutí více přemýšlet, koho a pro jakou činnost firma vlastně potřebuje. V oblasti řízení a optimalizace lidských zdrojů se rýsuje několik řešení. Například studie firmy Deloitte, která vyšla asi před rokem a půl, uvádí, že nezávislý profesionál (freelancer) je pro organizaci mnohem přínosnější. Pomyslně nepracuje 10 hodin denně, ale má prostor pro sebevzdělávání, a tím si udržuje svůj statut špičkového profesionála. Takový model by byl před dvěma lety nemyslitelný. Dnes je to volba.

Další variantou mohou být sdílené pozice. Velké korporace se nyní bojí propouštět a pravděpodobně zvolí model sdílených pozic. To znamená – jedna pozice bude obsazena dvěma pracovníky. Uvedu příklad – firmy nebudou potřebovat 80 lidí, ale jen 40. Deset z nich bude na full time, 30 bude sdílet pozice, jelikož o ně firma bude mít nadále zájem, protože se situace na trhu může za rok změnit. Část lidí propustí, a to ty, kteří nejsou schopni akceptovat změny.


Co jsme se naučili od Covidu-19?
(Zdroj: www.andersonwillinger.cz)

MM: Svaz průmyslu a dopravy zveřejnil na začátku června tohoto roku výsledky průzkumu, který se uskutečnil mezi 135 českými podniky. Zde se mimo jiné uvádí, že pro rychlejší návrat výroby k předkrizovým úrovním a pro zvýšení odolnosti proti budoucím krizím plánuje téměř polovina firem hledat nové obchodní modely, více diverzifikovat své produktové portfolio, více investovat do digitální transformace a do větší odvětvové a geografické diverzifikace odběratelů. Ptám se – kdo bude nositelem a realizátorem těchto inovativních myšlenek, pokud nebudou firmy takové zaměstnance nabírat?

L. Teisler: Ti, kteří chápou bezprecedentnost dnešní situace, nabírat budou. Poptávka bude i po zaměstnancích, kteří mají potenciál přicházet s inovativními myšlenkami. V mnoha společnostech, přestože přijali „digitálního guru“, pokusy o digitalizaci ztroskotaly, jelikož část personálu novým postupům nerozuměla a změny brzdila či komplikovala. Výměna se stane nezbytností a bude daleko rozsáhlejší. Firmy budou požadovat personál s širším potenciálem schopností a minimálně s dovednostmi, které lze označit za „digital a people friendly“.

MM: Vlády některých států, včetně České republiky, po vzoru Německa, zvažují tzv. trvalý kurzarbeit. Co vy na to? Je to pro firmy, které plánují rychlý restart, efektivní řešení? Nemůže to být pro některé firmy a jejich zaměstnance spíš kontraproduktivní? Nastartování je snad o úsilí, rychlosti a zvýšeném pracovním nasazení…

L. Teisler: Kurzarbeit původně vznikl proto, aby zaplatil lidem práci ve zkrácené pracovní době a zaměstnanci se mohli vzdělávat a rozvíjet nové klíčové dovednosti. To je v pořádku, jedná se o investici do budoucna. My, ale pro oblíbenost většiny demotivujeme ostatní, plýtváme a stagnujeme. Těším se, kdy vlády opět vyrukují se zavedením práva na práci.

Správná řešení by nás měla motivovat a vést k uvědomění, že každý z nás je jakási mikro firma, poskytující své služby. A dříve, než přestanou být poptávané, musím mít připravenou „druhou nohu“, jelikož již neplatí být celý život fotbalistou, protože jsem kdysi začal hrát fotbal, a rovněž by nemělo platit, že když se mi nechce běhat, tak mi klub bude platit stejně dál.



„V 1. pololetí 2020 jsme uskutečnili průzkum na téma Významné změny manažerských pozic v ČR a SR, kde jsme mimo jiné porovnávali jednotlivé roky, počty změn, včetně změn na úrovni CEO,“ říká Lucie Teisler.

(Zdroj: www.andersonwillinger.cz)

MM: Generální ředitel české společnosti na výrobu nemocničních lůžek Linet Tomáš Kolář se na konci července tohoto roku pro Seznam.cz mimo jiné vyjádřil, že „Všichni čeští zaměstnanci jsou drženi prostřednictvím programů na svých dosavadních pracovních místech – velmi často virtuálních pracovních místech. Ze země odjelo 200 až 300 tisíc zahraničních dělníků a nezaměstnanost zůstala téměř na stejné úrovni jako před krizí. My nejsme schopni žádné lidi sehnat.“ Myslíte si, že to je skutečný obraz pracovního trhu v ČR? Platí to i o manažerských pozicích na střední nebo top úrovni?

L. Teisler: Zabývám se poradenstvím při obsazování nejvyšších pozic ve společnostech. Nestudovala jsem potřebné informace, abych mohla říct, že toto je obraz pracovního trhu v ČR. Ale s velkou pravděpodobností, minimálně v oblastech podnikání společnosti Linet a řady dalších, se kterými jsem hovořila, taková situace je. Skutečnost v manažerských pozicích je trochu odlišná. Přestože v současné době nabídka manažerů mírně převyšuje poptávku, chybí na trhu flexibilní manažeři, kteří by byli otevřeni novým názorům a schopni či ochotni se učit. Flexibilita se skládá ze dvou věcí – první je autentičnost. Do češtiny přeloženo, být sám sebou, slepě nekopírovat, věřit tomu, co dělám, a vědět, proč to dělám. Druhá je přizpůsobivost – člověk umí naslouchat, vyhodnotit a mít odvahu jednat. Naslouchání není jen o vnímání druhého člověka, ale i o umění naslouchat sám sobě. V krizové situaci je to druhé naslouchání klíčovou dovedností. Jen tak dochází k adekvátní reakci na potřeby, které situace vyžaduje. Schopnost udělat správnou věc ve správný čas – to je nejen manažerská, ale i lidská dovednost, která je na trhu velice žádaná. Takových lidí je však obecně málo. Protože nejjednodušší věci jsou obecně nejtěžší.



Mezioborové změny.
(Zdroj: www.andersonwillinger.cz)


Trendy v náboru dle odvětví během covidu-19 a po něm.
(Zdroj: www.andersonwillinger.cz)

MM: Dovolíte si prognózovat, jaké budou trendy a směry cca další dva roky na evropském, potažmo českém pracovním trhu, včetně manažerských pozic? Jak vysoká bude nezaměstnanost a zda manažery čeká v headhuntingu používaný termín sabbatical leave, kdy je kandidát třeba rok doma a nabírá síly na restart své kariéry?

L. Teisler: V této době by bylo velmi odvážné prognózovat, co bude za dva roky a jak bude vypadat pracovní trh. Je to rovnice, která kromě mnoho neznámých má obtížně vypočitatelné politické položky. Téměř s jistotou však lze říct, že nastává období, které je jistým způsobem očistné a v manažerském světě nebude lehké něco jen tak „okecat“. Budou žádaní manažeři s širokým záběrem vědomostí a dovedností, které pro jednotlivé obory nebyly dříve očekávané. Současný svět je charakterizovaný velmi rychlými změnami, na které se musí adekvátně rychle reagovat.

Budou žádaní skuteční „leadři“ – lidi se silným osobnostním rozměrem a integritou. To jsou charakteristiky, které jsou pro nové období naprosto nezbytné. Je samozřejmé, že k dospění do takové kondice je potřeba vynaložit patřičné úsilí a že řešením může být i „sabatical leave.“

MM: Děkuji vám za rozhovor.

PhDr. Iva Ruskovská

Další články

Inovace
Management a řízení
Vzdělávání a školství
Legislativa, nařízení
Výzkum/ vývoj

Komentáře

Nebyly nalezeny žádné příspěvky

Sledujte nás na sociálních sítích: